Betrokkenheid verhogen in het digitale tijdperk

Door Hette Mollema, Benelux Regional Director bij Workday 

 

Verontrustende cijfers van bureau Gallup laten zien dat slechts 13 procent van de werknemers wereldwijd zichzelf als “zeer betrokken” beschouwd. Bijna de helft van werknemers zou zijn werkgever niet bij anderen aanraden. Daarnaast toont een onderzoek van het Amerikaanse AMA aan dat 52 procent van managers “hun werknemers als minder loyaal beschouwt dan vijf jaar geleden”. Geen van beide rapporten richtte zich specifiek op millennials.

Met dit in het achterhoofd klopt het bekende, door media gevormde beeld niet dat het vooral de nieuwelingen zijn die continu actief over de schutting kijken voor baankansen elders. We gaan naar een tijdperk waarin álle medewerkers een brede set aan vaardigheden willen ontwikkelen en daarbij verschillende ervaringen opdoen, in plaats van de carrièreladder beklimmen of de salarisstrook continu opwaarderen. Hoe moet HR, en breder genomen de organisatie, nu talent aantrekken, ontwikkelen en behouden, als personeel steeds vaker open staat voor mogelijkheden bij andere organisaties?

Voor HR-managers zijn vraagstukken binnen people management en leiderschapsontwikkeling daardoor steeds complexer geworden.

Vuur met vuur bevechten kun je als mogelijke oplossing zien. Afgaande op onderzoek van zakenbank Goldman Sachs, zien we dat millennials niet bereid zijn te werken met dezelfde processen en systemen die eerdere generaties gebruikten. Ze hebben zich van kleins af aan met technologie omringd en verwachten daarom van hun werkgevers dat zij ook de digitale en sociale tools bieden die lijken op de platforms die ze gebruiken in hun privéleven, zoals Facebook, Instagram en LinkedIn. Het ligt daarom voor de hand dat dezelfde technologie die ze gebruiken voor sociale netwerken – die ze trouwens ook naar de wereld van recruiters leidt – wordt ingezet om betrokkenheid binnen de muren van een organisatie te vergroten. Dit zijn drie gebieden waarop HR-managers beter kunnen inspringen wat betreft personeel, of het nu millennials, digital natives of andere werknemers zijn.

Meer dan zes uit tien respondenten die opgroeiden met digitale technologie, zeiden onlangs tegen Deloitte dat “leiderschapskwaliteiten niet volledig worden ontwikkeld bij hun werkgever”. Hoewel je niet kunt voorkomen dat werknemers, jong of oud, bij jou vertrekken, kun je ze wel het gevoel geven dat ze zelf aan het stuur van hun eigen carrière zitten en ze de tools en informatie bieden die helpen ze te bepalen waarin ze willen groeien.

Traditioneel bleef data in de meeste organisatie in handen van een kring van enkelingen. Toegang krijgen was een langzaam, pijnlijk proces, met tools die zelden gebruiksvriendelijk bleken. HR zou met zijn partners moeten nadenken over hoe ze data binnen de organisatie kunnen openstellen en democratiseren. Ze kunnen dat doen met tools die hun oorsprong vinden in het moderne web, waarbij toegang tot informatie naar de frontlinies gepusht kan worden, daar waar de werknemers het ook zullen gebruiken.

Een gebruikservaring die logisch en vanzelfsprekend aanvoelt is hierin essentieel. Door werknemers toegang te geven tot systemen de uitstraling hebben van een sociaal netwerk, kan HR de tijd verminderen die het anders zelf kwijt is aan simpele administratieve taken en vergroot het betrokkenheid van medewerkers met de HR-functie en de rest van de organisatie. In dat licht bezien moet mobility als een recht van alle medewerkers worden beschouwd en niet als privilege voor een enkeling. Om betrokkenheid te vergroten zal HR dan ook beschikbaar moeten zijn voor werknemers via de kanalen waarvan zij die beschikbaarheid verwachten. Een aantal wereldwijde rapporten, waaronder het onderzoek ‘Leading in the New World of Work’ van Deloitte uit 2015, toont een directe correlatie tussen betrokken werknemers, en hogere niveaus van prestatie en loyaliteit.

Zoals ik eerder aangaf, zijn werknemers vaker op zoek naar nieuwe carrièremogelijkheden die passen bij hun persoonlijke interesses en die invulling geven aan het gevoel iets voor de maatschappij te betekenen. Daar past in onze ogen een ‘cultuur van kansen’ bij. Hiermee bedoel ik dat we minder dwingend zouden moeten kijken naar bedrijfsprocedures en vastgestelde carrièrepaden, en meer transparant moeten zijn over kansen die bestaan binnen de organisatie. In de gedachte van democratisering betekent dit medewerkers ook de tools bieden die een gepersonaliseerde weergave bieden van deze kansen, zoals tonen wat de carrièreroutes waren van werknemers in het verleden en interpersoonlijke netwerken opzetten, zodat werknemers sterker met elkaar in verbinding komen te staan.

 

Transparant te werk gaan en transparantie promoten is essentieel om personeel te blijven stimuleren. Moderne werknemers willen gehoord worden. Als HR-afdeling kun je met digitale tools eenvoudig sentiment oppikken en daarmee meer te weten komen over de zorgen van werknemers, zodat je deze kunt adresseren. In veel bedrijven blijft men echter vasthouden aan het jaarlijks evalueren van prestaties, maar dit wordt in rap tempo irrelevant. Het snelle tempo waarin rollen van medewerkers veranderen en de snelheid waarin projecten evolueren, maakt dat het jaarlijkse controlemoment tekortschiet. Zo’n jaarlijkse evaluatie kan zelfs demoraliserend werken.

 

Meten, en daarmee weten hoe een medewerker presteert en waar hij kan verbeteren, is geen proces wat geïsoleerd zou moeten gebeuren. Recente tooling maakt het voor HR mogelijk om informatie real-time te verzamelen, te meten en samen te voegen. Daarmee creëer je een omgeving waarin continu feedback gegeven kan worden en het proces dichter bij de werknemer komt, waardoor hij of zij ook zelf kan participeren in de eigen ontwikkeling. Vaak terugkerende controlemomenten werken beter dan jaarlijkse reviews, omdat hiermee de discussies tussen HR en de werknemer tijdiger, relevanter en daarmee ook effectiever zullen zijn.

HR-managers moeten in staat zijn veranderingen te stimuleren en een bedrijfscultuur opzetten waarin samenwerking, transparantie en betrokkenheid centraal staat. Dat vraagt om aanpassingen van de HR-functie en meer begrip over hoe technologie de real-time feedback en toegang tot informatie kan bieden, waar de moderne werknemer echt om vraagt.