Werkgever, schreeuw uw arbeidsvoorwaarden van de daken

Beloning is traditioneel een belangrijk instrument bij het werven, behouden en stimuleren van personeel. Maar slim belonen – in welke vorm dan ook – is ook een kwestie van balanceren: het moet niet teveel zijn en ook niet te weinig. Te veel beloning zorgt voor ‘gouden ketenen’, te weinig beloning maakt medewerkers minder betrokken. Evenwichtig beloningsbeleid versterkt het imago van de werkgever.

 

 

Nederlandse organisaties hanteren steeds vaker het Angelsaksische model in belonen: niet de functiezwaarte, maar de marktwaarde van een functie bepaalt de hoogte van de beloning. Die marktwaarde hangt af van iemands individuele competenties en prestaties.

Het salaris is nog steeds de meest gebruikte vorm van beloning. Mede daarom is het traditioneel een heet hangijzer in gesprekken met (potentieel) nieuw personeel en bij evaluatiemomenten en beoordelingsgesprekken met bestaande medewerkers. Typerend is de terugkerende discussie over salarisaanpassingen. Medewerkers uiten hun ongenoegen als zij een mismatch ervaren tussen hun presteren en beloning – zo niet in een gesprek met u, dan wel fysiek, zoals onlangs bij een dreigende staking door KLM-grondpersoneel. Als uw medewerker definitief voor de uitgang kiest, blijft u met lege handen achter.

Voorkom touwtrekken

Veel organisaties worstelen met het feit dat het lijkt alsof het salaris (vrijwel) hun enige vorm van beloning is. Dat resulteert bijna per definitie in touwtrekken: de werkgever wil zo weinig mogelijk loonkosten maken, terwijl de medewerker juist meer salaris wil. Onderhandelen met (potentieel) nieuwe en bestaande medewerkers is in zo’n situatie lastig. De vraag is meestal niet of, maar hoezeer de relatie met uw medewerker onder druk komt te staan.

Secundaire arbeidsvoorwaarden, zoals opleidingsvergoedingen, aan- en verkoop van (extra) vakantiedagen en werkgeversbijdragen in verzekeringen, zijn een uitstekend middel om de salarisdiscussie lucht te geven. Ze dragen bij aan een bredere waardering van werk en voorkomen dat mensen zich blindstaren op hun salaris. Werkgevers zijn hiermee nog vrij terughoudend: gemiddeld investeren zij jaarlijks 20% tot 30% van hun loonsom in secundaire arbeidsvoorwaarden.

Communiceren cruciaal

Wanneer u als werkgever secundaire arbeidsvoorwaarden aanbiedt, is het wel zaak om die zelf onder de aandacht te brengen. Ze hebben immers nooit effect als uw personeel niet van het bestaan ervan weet. Uit de EMEA Benefits Communication Survey 2016, een internationaal onderzoek van Aon, blijkt dat op dit vlak nog veel te winnen valt. Aon ondervroeg ruim 900 organisaties in 28 landen hoe zij met arbeidsvoorwaarden omgaan. Daaruit blijkt slechts 48% van de medewerkers zijn arbeidsvoorwaarden globaal te kennen. Minder dan een op de tien (9%) weet exact welke voorwaarden zij hebben.

Werkgevers vertellen niet alleen te weinig wélke voorwaarden ze aanbieden, maar maken ook zelden kenbaar waarom ze dat doen. Ook de ‘niet zichtbare’ voordelen van voorwaarden, zoals flexibiliteit bij het uitruilen van vakantiedagen, zijn vaak onduidelijk. Voor een positief werkgeversimago (‘employer branding’) zullen werkgevers hun arbeidsvoorwaarden, als onderdeel van het totale beloningspakket, flexibel aan moeten bieden. Deze beloningsstrategie moet vertellen wie de werkgever wil zijn en wat ze daarvoor over heeft.

Investeren in communicatie over arbeidsvoorwaarden is bewezen effectief. Zo blijkt uit de EMEA Benefits Communication Survey 2016 dat uitleg over arbeidsvoorwaarden tot 5% meer medewerkersbetrokkenheid leidt. Persoonlijke communicatie (“Wat bied ik aan en wat betekent dit voor jou?”) werkt altijd het best. Het gaat dan niet zo zeer alleen om het totaal ‘cash’, maar vooral om de totale invulling van het bestaande arbeidsvoorwaardenpakket waar een medewerker een individuele keuze (event-gedreven) in kan maken.

Elke generatie andere voorkeuren

Om maximaal effect op uw arbeidsvoorwaarden te behalen en behouden, is het zaak om goed te luisteren naar de behoeften van uw personeel – bij voorkeur tot op individueel niveau. Gaat dat u te ver, houd dan in elk geval rekening met de diversiteit aan generaties binnen uw personeelsbestand. De beloningsbehoefte blijkt namelijk sterk tussen generaties te verschillen. Zo zijn jongere mensen meer bereid om salaris in te leveren tegen immateriële beloning, zoals opleidingen en flexibele werktijden. Oudere medewerkers hechten meer waarde aan salaris en baanzekerheid.

Kortom: wie als werkgever meer holistisch naar belonen kijkt, snapt het belang van een gedifferentieerd beloningspakket. Communiceren over arbeidsvoorwaarden wordt daarmee in één klap een strategisch wapen in de strijd om goed personeel.

 

Door: Guillerm van der Lans, Consultant Aon Risk Solutions  

Gerelateerde artikelen