“Aanspreken van het collectieve denkvermogen essentieel voor een wendbare organisatie”

“Veel organisaties willen wendbaar zijn en komen erachter dat ze hiervoor nog een te ouderwetse organisatiestructuur hebben”, zegt oprichter van Effectory Guido Heezen. Deze wens tot wendbaarheid wordt volgens de HR-trendwatcher voornamelijk gedreven door angst voor disruptieve innovatie, challengers en gamechangers. “De angst om te verliezen is groter dan het verlangen om zelf een challenger te zijn.”

Deze conclusies trekt Heezen op basis van Effectory’s jaarlijkse trendonderzoek, dat het bedrijf baseert op medewerkersonderzoek onder zo’n 400.000 medewerkers. Dit jaar wordt het onderzoek gepubliceerd onder de titel Verborgen potentieel van werkend Nederland. Om dit verborgen potentieel te ontsluiten, is het volgens Heezen van belang dat organisaties goed nadenken over zowel de organisatiestructuur als de betrokkenheid en bevlogenheid van medewerkers. 

Zelfsturende organisatie niet heilig
“Medewerkers verwachten serieus genomen te worden. Zij willen niet behandeld worden als productiefactor of als fte, maar zich onderdeel voelen van de missie van de organisatie”, stelt Heezen. Het wendbaarder maken van een organisatie door medewerkers meer te betrekken bij de missie van de organisatie is volgens de HR-expert niet per se gelieerd aan een bepaald type organisatievorm. Heezen is kritisch op de hype rondom zelfsturende organisaties, ondanks dat Effectory zelf is ingericht als zelfsturende organisatie. “Je moet niet één type organisatiestructuur heilig verklaren. Het is geen one size fits all. Je moet kijken welke organisatiestructuur past bij de fase waar de organisatie zich in bevindt”, legt Heezen uit. 

Hoewel Heezen ziet dat er nog steeds succesvolle organisaties bestaan die zijn ingericht volgens het ‘harkjesmodel’, denkt hij niet dat dit model nog langer gekoppeld kan worden aan het traditionele command and control. “Een strikt hiërarchische organisatie werkt niet meer. Moderne medewerkers accepteren geen orders louter op basis van hiërarchie. Ze willen begrijpen waarom ze iets moeten doen en stellen kritische vragen als ze het nut niet begrijpen.” Daarnaast ziet Heezen dat traditionele hiërarchische organisaties verstikt worden door het Peter Principle. Volgens organisatiedeskundige Laurence J. Peter groeien medewerkers in een hiërarchische organisatie door tot het niveau van hun eigen incompetentie. “Een goede specialist groeit vaak door tot manager. Je loopt dan het risico dat je een goede specialist verliest, terwijl je opgescheept zit met een matige manager. Bovendien wil deze manager zaken inrichten op een manier die goed werkte toen hij zelf succesvol specialist was. Dit leidt niet tot veranderingsgezindheid en werkt al helemaal niet in een hoog dynamische omgeving”, aldus Heezen. 

Meedenkende medewerkers
Ongeacht de gekozen organisatievorm, is het volgens de oprichter van Effectory cruciaal om medewerkers te betrekken in de (maatschappelijke) missie van de organisatie. “Door rekening te houden met de mens achter de medewerker, ontstaat bevlogenheid en krijg je meer medewerker voor hetzelfde geld”, stelt Heezen. “Veel organisaties zetten in moeilijke tijden juist meer druk op medewerkers. Zo krijg je geen meedenkende medewerkers, maar mensen die louter hun takenlijst afvinken.”

Meedenkende medewerkers zijn in de ogen van Heezen een noodzakelijk ingrediënt voor het verkrijgen van een wendbare organisatie. Toch is het niet altijd gemakkelijk om medewerkers mee te krijgen. “Het vergt veel op het gebied van communicatie. Je moet bij elke bijeenkomst uitdragen waar je als organisatie voor staat. En nodig medewerkers uit om mee te praten en denken over de toekomst van de organisatie”, zegt Heezen. “Door mensen mee te laten denken, creëer je dragers van veranderingen. Bovendien komen noodzakelijke aanpassingen aan de constant veranderende marktomstandigheden dan ook vanuit de medewerkers.”

Collectief denkvermogen
Het aanspreken van dit collectieve denkvermogen kan volgens de HR-trendwatcher in iedere organisatie, ook in omgevingen waar relatief veel laagopgeleiden werken. “Veel directeuren onderschatten de kwaliteiten van hun eigen medewerkers. Het is bizar om te zien dat ze hun eigen mensen vaak diskwalificeren. Een bedrijf dat zijn medewerkers serieus neemt, groeit. Een schoonmaker kan uitstekend meedenken over methoden hoe er sneller, efficiënter en beter schoongemaakt kan worden.” Een schoolvoorbeeld van een bedrijf dat zijn personeel serieus neemt is – naast natuurlijk Buurtzorg - volgens Heezen schoenwinkelketen Van Haren. “Door iedereen mee te nemen in de missie van het bedrijf, weten zij te groeien in het lastige retaillandschap.”

In de ideale situatie ontstaat volgens Heezen een organisatie waarin het collectief denkvermogen wordt aangewend om constant in te spelen op een veranderend speelveld. Moderne organisaties zijn in Heezens beleving in staat om organisch om te gaan met nieuwe concurrenten, technologieën en andere uitdagingen. Traditionele organisaties moeten daarentegen nog te vaak teruggrijpen op reorganisaties. “Een reorganisatie kun je zien als een aardbeving. Door de verschuivende aardplaten ontstaat er druk. Als deze druk onhoudbaar wordt, komt er een correctie. Deze totale reset maakt veel kapot in een organisatie, vooral op het gebied van vertrouwen. Medewerkers worden onzeker en gaan daardoor handelen op de automatische piloot.” 

Worsteling met transformatie
Heezen ziet veel organisaties worstelen met de overgang naar modernere organisatievormen die meer ruimte laten voor de meedenkende medewerker. “Er is vaak wantrouwen vanuit de bestuurslagen. Ze denken: dit werkt niet bij ons. Wij doen niet mee aan dergelijke modernismen”, zegt Heezen. De weerstand om met minder management te werken komt ook voort uit weerstand om in eigen geledingen te snijden. “Het is vaak gemakkelijker een paar honderd blue-collars te ontslaan dan zes van de twaalf managers de deur te wijzen.” In de dagelijkse praktijk komt Heezen de meest uiteenlopende problemen tegen tijdens geplande transformaties. “Organisaties die de structuur aanpassen zonder oog te hebben voor cultuur. Organisaties die hun medewerkers niet laten wennen aan sociale innovatie, maar dit direct uitrollen over de hele organisatie. Medewerkers die bij zelforganisatie niet getraind worden in persoonlijke ontwikkeling.” Toch is de meest voorkomende fout, het niet duidelijk communiceren van de missie van de organisatie. 

Deze missie gaat volgens de HR-expert altijd verder dan een plat winststreven. “Dat boeit medewerkers niet. Zij willen iets zinvols doen. We zien in onze onderzoeken dat geld geen belangrijke driver is van bevlogenheid en betrokkenheid. Een maatschappelijke missie is belangrijk. Waarom zou ik mijn organisatie oprichten als deze nog niet zou bestaan? Deze vraag is heel belangrijk”, betoogt Heezen. “Talenten willen werken in dynamische omgevingen met zinnige doelstellingen. Ze willen niet te veel overbodige regeltjes en processen.”