10 richtlijnen voor een effectieve cultuurverandering in organisaties

Michael Watkins, hoogleraar leiderschap en organisatieverandering bij de Zwitserse business school IMD, geeft op de site van de organisatie 10 redenen waarom cultuurveranderingen zo lastig zijn en geeft aan wat de implicaties zijn voor succesvol cultureel ‘change management’. 

1. Cultuur is ‘hoe we de dingen hier doen’

Cultuur leidt tot consistente, waarneembare gedragspatronen in organisaties. Deze opvatting benadrukt dat gewoonten centraal staan in de cultuur; het is niet alleen wat mensen voelen, denken, of geloven. Deze zienswijze vestigt ook de aandacht op de krachten die het gedrag in organisaties bepalen en het belang hiervan bij een cultuurverandering.

Implicatie: Het is niet genoeg om alleen te focussen op het veranderen van waarden en attitudes – als het gedrag niet verandert, verandert de cultuur ook niet.

2. Cultuur werkt als een controlesysteem

Cultuur bevordert en versterkt ‘juist’ denken en gedrag en bestraft ‘verkeerd’ denken en gedrag. Maar hoe hebben bestaande normen en waarden in het verleden het voortbestaan van de organisatie bevorderd? En wat gebeurt er als de organisatorische omgeving drastisch verandert, bijvoorbeeld door technologische ontwikkelingen, de snelle opkomst van nieuwe concurrenten, of een wereldwijde pandemie die kantoren sluit en een massale verschuiving naar werken op afstand afdwingt?

Implicatie: Een gevestigde cultuur kan een organisatie in z’n voortbestaan bedreigen als zich wezenlijke veranderingen in de omgeving voordoen.

3. Cultuur wordt in sterke mate bepaald door stimulansen

De beste voorspeller van wat mensen in organisaties zullen doen, is wat hen ertoe aanzet. Stimulansen dus; zowel geldelijke beloningen als niet-geldelijke beloningen – denk aan de manier waarop mensen status, erkenning en promotie krijgen – waaraan de leden van de organisatie onderworpen zijn. Om de cultuur van een organisatie te begrijpen, is het dus nuttig de aandacht te richten op stimulansen en het gedrag dat zij aanmoedigen en ontmoedigen.

Implicatie: Veranderingen in stimulansen kunnen gedragingen sterk beïnvloeden en zo, na verloop van tijd, de cultuur veranderen.

4. Cultuur helpt mensen te begrijpen wat er aan de hand is

Cultuur is meer dan alleen gedragspatronen; ook gezamenlijke overtuigingen en interpretaties over ‘de realiteit’ maken deel uit van de cultuur.

Implicatie: juiste veranderingen in de cultuur kunnen mensen helpen tot een beter begrip van wat er aan de hand is en zich sneller aan te passen.

5. Cultuur is een essentiële bron van gedeelde identiteit

Cultuur biedt niet alleen een gedeelde visie op ‘wat is’, maar ook op ‘waarom het is’. Cultuur gaat over ‘het verhaal’ van de organisatie en de waarden die het verhaal versterken. Pogingen om waarden te veranderen kunnen resulteren in een verlies van een gevoel van gedeelde identiteit en verbondenheid met de organisatie.

Implicatie: Leiders die overwegen een nieuwe reeks waarden te ontwikkelen, moeten de voordelen van ‘betere’ waarden afwegen tegen de potentiële kosten van mensen die een verlies van verbondenheid met het verleden ervaren en een vermindering van de daaruit voortvloeiende loyaliteit en betrokkenheid.

6. Cultuur is een soort immuunsysteem

Cultuur is een vorm van bescherming die heeft bijgedragen tot het overleven van organisaties. Het voorkomt dat ‘verkeerd denken’ en ‘verkeerde mensen’ überhaupt de organisatie binnenkomen. Het zegt dat de organisatiecultuur functioneert zoals het menselijke immuunsysteem, door te voorkomen dat virussen en bacteriën het lichaam binnendringen en schade aanrichten.

Implicatie: Organisatorische immuunsystemen kunnen ook mensen die verandering willen aanvallen. Ook als het beter is mensen die ‘anders’ zijn met in de organisatie op te nemen.

7. Organisatiecultuur wordt gevormd door maatschappelijke cultuur

De organisatiecultuur wordt beïnvloed door de cultuur van de samenleving waarin zij is ontstaan en werkzaam is. Organisaties worden dus geconfronteerd met de nodige uitdagingen bij het tot stand brengen en handhaven van hun cultuur wanneer zij opereren in de context van meervoudige nationale, regionale en lokale culturen.

Implicatie: Leiders moeten het juiste evenwicht vinden tussen het bevorderen van ‘één cultuur’ in de organisatie en het toelaten van invloeden van plaatselijke culturen.

8. Organisatiecultuur is altijd gelaagd

De culturen van organisaties zijn nooit monolithisch. Veel factoren zorgen voor variaties in de cultuur van bedrijfsfuncties (bijv. financiën vs. marketing) en eenheden (b.v. een divisie snel evoluerende consumentenproducten vs. een farmaceutische divisie van een gediversifieerde onderneming). De overnamegeschiedenis van een bedrijf geeft ook vorm aan zijn cultuur en subculturen.

Implicatie: Als de integratie niet in goede banen wordt geleid, kunnen de oude culturen van overgenomen eenheden verrassend lang blijven bestaan. Dit draagt bij tot een gebrek aan gedeelde identiteit en tot problemen voor mensen die van de ene eenheid naar de andere verhuizen.

9. Organisatieculturen zijn dynamisch

Culturen veranderen stapsgewijs en voortdurend als reactie op externe en interne veranderingen. Het beoordelen van de organisatiecultuur wordt dus bemoeilijkt door het feit dat je een bewegend doelwit probeert te raken. Maar het opent ook de mogelijkheid dat cultuurverandering kan worden beheerd als een continu proces, in plaats van door grootscheepse verschuivingen (vaak in reactie op crises).

Implicatie: Organisatieculturen moeten voortdurend evolueren en zich ontwikkelen om nieuwe uitdagingen aan te gaan; het is veel beter om culturen stapsgewijs vorm te geven dan om dramatische verschuivingen te moeten doorvoeren.

10. Cultuur is veerkrachtig

Ten slotte zijn culturen, precies om de redenen waarom zij zo krachtig kunnen zijn, moeilijk te veranderen.

Implicatie: Het veranderen van een cultuur vergt toegewijd leiderschap, dat vaak jaren van gezamenlijke en consistente inspanningen vereist, waaronder intensief werk om gewenst nieuw gedrag en waarden over te brengen en te versterken.