De arbeidsmarkt verandert pijlsnel. Vaardigheden en ervaringen uit het verleden zijn geen garanties meer voor de toekomst. Dat maakt de vraag urgent welke vaardigheden in de organisatie aanwezig zijn en welke in de toekomst nodig zijn en moeten worden ontwikkeld. Is (sneller) ingrijpen – mede door de gevolgen van de coronacrisis – noodzakelijk om medewerkers meer met de neus op de feiten te duwen en tot actie te dwingen?

Hier is een sleutelrol weggelegd voor het topmanagement

In een door Cornerstone mogelijk gemaakt webinar deelde Cindy Canoot haar ervaringen met de ontwikkeling en implementatie van L&D-trajecten bij de Belgische verzekeraar Ageas (wereldwijd 45.000 medewerkers). Moderator Kevin Mottard ging hierover in gesprek met haar en Jim Kleijnen, Regional Sales Manager bij Cornerstone.

Customer centricity

De coronacrisis heeft niet zozeer geleid tot nieuwe ontwikkelingen, maar eerder tot een versnelling van enkele bestaande trends, zegt Kleijnen. Twee trends springen eruit: de digitalisering – door Kleijnen aangeduid als 'technologie en innovatie' – en de steeds belangrijker wordende klantgerichtheid of customer centricity. Trends die uiteraard nauw verbonden zijn, zonder helemaal samen te vallen. Technologie wordt in toenemende mate ingezet om klanten beter te kunnen bedienen, maar customer centricity staat of valt met mensen die een dienstverlenende instelling hebben. 

Inspelen op deze twee trends is van levensbelang voor organisaties, stelt Cindy Canoot, die in het recente verleden HR Manager was bij de Belgische verzekeraar Ageas. “Het is dus niet zo dat je je hierdoor kunt onderscheiden van concurrenten. Nee: als je niet goed weet om te gaan met deze twee ontwikkelingen, ben je gedoemd te verdwijnen.” Dat geldt niet alleen voor bedrijven met concurrenten met een sterk digitaal gedreven businessmodel, waarvan Kleijnen Airbnb en Uber als voorbeelden noemt. Ook in op het oog traditionelere sectoren zoals de maakindustrie rukt de digitalisering op en wordt customer centricity steeds meer van levensbelang. Bedrijven moeten hierin meegaan, om te voorkomen dat ze worden weggeconcurreerd door partijen die beter, sneller en goedkoper kunnen opereren.

Eigen academie

Dat betekent ook dat ze de kennis en vaardigheden van hun personeel hierop moeten afstemmen. Ze ontkomen er vaak niet aan om hun werknemers om, her en bij te scholen. Zoals Aegas inzag, toen het in 2016 begon met een Ageas Academie om werknemers verder te bekwamen in technologische en digitale skills – denk aan vaardigheden op het gebied van data-analytics – en customer centricity. Canoot deelt enkele lessen die ze uit deze ervaring heeft getrokken, hier en daar aangevuld door Kleijnen. 

Erkennen dat je het niet helemaal begrijpt, is vooral voor specialisten moeilijk. Dat vraagt om een veilige omgeving.

Een eerste les is dat er niet alleen een breed gedragen besef moet zijn van het belang van digitalisering en customer centricity voor de toekomst van de organisatie, maar ook inzicht dat kennis en vaardigheden ontbreken om in de toekomst te kunnen overleven. Dat er ‘een gap bestaat tussen wat mensen vandaag moeten weten en wat ze wisten toen ze net uit de schoolbanken kwamen', dat kennis sowieso veroudert en dat bepaalde vakken of specialisaties helemaal zullen verdwijnen terwijl nieuwe expertisegebieden ontstaan. 

Facts and figures

Dat opleidingen om jongeren en ouderen bij de tijd te brengen en houden dus van het grootste belang zijn. Ook het topmanagement moet dat inzien, dat is zelfs 'key', volgens Canoot. Als dat niet het geval is, kan een bewustwordingscampagne hierin wellicht verandering brengen. “En op C-level wordt er naar je geluisterd als je met 'facts and figures' komt. Laat bijvoorbeeld zien welke vacatures openstaan en hoe lang het duurt om die op te vullen of welke nieuwe skills er nodig zijn bij digitaliseringsprojecten.”

Les twee is dat continu leren alleen mogelijk is als er een cultuur bestaat waarin mensen zich veilig voelen om toe te geven dat de veranderingen zo snel gaan dat ze deze niet goed kunnen bijbenen. “Erkennen dat je het niet helemaal begrijpt, wat vooral voor specialisten moeilijk is.” Ook hier ziet Canoot een sleutelrol voor het topmanagement weggelegd. Mogelijk zelfs een voorbeeldfunctie: “Wij hadden bij Aegas het geluk dat onze CEO Bart de Smet zich aanmeldde voor een opleiding om zijn digitale vaardigheden bij te spijkeren. Als zo iemand dat al doet, dan volgt de rest veel eerder.” 

Het Netflix-model

Les drie is dat de onvermijdelijke weerstand binnen de organisatie tegen veranderingen het beste kan worden tegengegaan door met positieve praktijkvoorbeelden te komen. 'Think big, start small', is het devies van Canoot. “Laat zien dat mensen gebaat zijn bij cursussen en opleidingen die ze hebben gevolgd.”

Les vier is dat binnen de organisatie cursussen en opleidingen 'op maat' worden aangeboden en inspeelt op de wensen van de individuele werknemer en diens ‘employee journey’. Het 'Netflix-model', noemen Canoot en Kleijnen het. Met cursussen waarin het accent sterk ligt op de verschillende leervormen – met e-books, podcasts, video's in plaats van alleen gedrukte boeken en artikelen – die de werknemer tot zich kan nemen wanneer het hem of haar uitkomt. Cursussen die bovendien nogal eens veel breder zijn opgezet dan vroeger, toen het er vaker om ging dat werknemers zich verder specialiseerden op een afgebakend vakgebied. 

Zachte hand

Dreigt dan niet het gevaar dat opleidingen te vrijblijvend en te breed worden? Dat het allemaal wel leuk voor de werknemer is, maar dat de organisatie er niets mee opschiet? Zeker. Maar dat kan worden tegengegaan. Dat is les vijf: Stuur erop aan dat mensen iets leren waar de organisatie ook iets aan heeft. Niet door ze te dwingen bepaalde opleidingen wel te volgens en andere juist niet. Wel door ze met zachte hand in de juiste richting te leiden. Dit kan bijvoorbeeld door een drempel op te werpen voor bepaalde opleidingen, zegt Kleijnen: “Een opleiding wordt exclusiever en aantrekkelijker als iemand deze pas mag volgen nadat hij geslaagd is voor een andere opleiding.”

Sloop de muren van de organisatie, kijk ook naar wat iemand elders in de maatschappij nodig heeft als hij wat leert

Canoot en Kleijnen erkennen dat zelfs organisaties met de beste opleidingen er niet aan zullen ontkomen om toch mensen te ontslaan. Maar dat is natuurlijk geen argument niet her, om en bij te scholen. Scholing is tenslotte ook in het voordeel van de werknemer zelf. Althans als het scholing is die ook de positie van de werknemer op de arbeidsmarkt versterkt; scholing die bevorderlijk is voor de 'employability' van de werknemer, met andere woorden. 

Daar moeten organisaties zich met hun onderwijsinspanningen ook op richten, zegt Canoot: “Sloop de muren van de organisatie, kijk ook naar wat iemand elders in de maatschappij nodig heeft als hij wat leert.” Uiteraard – en dat is een laatste les – geldt ook hier dat dwang uit den boze is. Een werknemer moet self engaged zijn, hij moet zelf willen meewerken aan zijn eigen 'employalibity'. Dat is niet alleen de verantwoordelijkheid van diens werkgever, het moet van twee kanten komen.

 Cindy Canoot   Jim Kleijnen

Bekijk hier het complete webinar