Alice Diels, CHRO Louwman Group: “Transformatie of niet, uiteindelijk draait het om mensen”

Beeld: Ton Zonneveld

“De autobranche heeft een traditioneel imago, maar dat klopt allang niet meer. Er is sprake van een ware mobiliteitsrevolutie en het is heel uitdagend om daaraan een bijdrage te leveren”, vertelt Alice Diels, CHRO van Louwman Group in Leidschendam. Louwman werd in 1923 opgericht door Pieter Wijnand Louwman om motorfietsen en auto’s te kunnen importeren en verkopen.

“We hebben recentelijk de gevraagde leiderschapskwaliteiten vastgesteld: Lef, leveren, leren, lol en luisteren”

Het bedrijf is al bijna 100 jaar gedreven door mobiliteit. De technologie binnen de branche ontwikkelt zich razendsnel. Denk aan de veranderingen in aandrijvingen, zoals elektrische auto’s en auto’s die op waterstof rijden. Daarnaast nemen de mogelijkheden van e-connectiviteit toe: “De auto is tegenwoordig een computer op wielen die voortdurend online is”, zoals Diels het zegt.

Of denk aan de ontwikkelingen die moeten leiden tot zelfsturende auto’s. Louwman vervult een actieve rol in deze ontwikkelingen, als importeur en dealer van Toyota, Suzuki en Lexus en als dealer van automerken als Mercedes-Benz, Peugeot, Mazda, Mitsubishi en Kia.

Mobility for Life

Bovendien hebben allerlei maatschappelijke ontwikkelingen impact op de mobiliteitssector. Zo laat de ontwikkeling van bezit naar gebruik zich voelen. Diels: “Klanten willen niet per se meer een auto kopen, ze willen een oplossing voor hun mobiliteitsvraagstukken.” Auto’s leasen is van oudsher een zakelijke aangelegenheid, maar de afgelopen jaren is de markt voor private lease sterk gegroeid.

Louwman beweegt met de klant en diens behoeften mee en biedt hem een heel palet aan mobiliteitsoplossingen. Het bedrijf positioneert zich dan ook als een ‘brede aanbieder van mobiliteit’. Zakelijke klanten willen een oplossing voor de dagelijkse mobiliteit van hun medewerkers. Driven, onderdeel van Louwman, helpt zakelijke klanten om de mobiliteitsbehoeften van medewerkers in kaart te brengen en biedt oplossingen op maat.

“Elke levensfase kent een andere mobiliteitsvraag”

Diels: “Of het nu gaat om auto’s, bestelwagens, fietsen of het ov, met advies op maat wil Driven ervoor zorgen dat elk vervoersmiddel efficiënt en flexibel kan worden ingezet.”

Elke levensfase kent een andere mobiliteitsvraag. Dat start met een fiets om naar school te kunnen, gevolgd door een elektrische fiets, scooter of auto. Voor ouderen of mensen met een fysieke beperking kan een scootmobiel of zelf een aangepaste auto uitkomst bieden. Louwman wil iedereen bewegingsvrijheid bieden, in elke levensfase: ‘Mobility for Life’.

Passende bedrijfscultuur

Die grote klantgerichtheid – en dat denken in oplossingen en toegevoegde waarde in plaats van producten, en in mobiliteitsketens in plaats van auto’s en leasecontracten – past goed bij Louwman, dat 3200 werknemers telt. De bedrijfscultuur is ernaar, zegt Diels: “Wij hebben aandacht voor de lange termijn en oog voor de menselijke maat, zoals typerend is voor een familiebedrijf. Beide zijn onmisbaar om de band met de klant te onderhouden én om binnen het bedrijf goed te kunnen samenwerken.”

De cultuur van Louwman komt ook tot uitdrukking in de missie van het bedrijf: ‘De passie om mensen te bewegen’. Diels is er enthousiast over: “Passie geeft gedrevenheid aan. Onze gedrevenheid om alles te willen zijn voor de klant, maar ook voor onze medewerkers.”

Kernwaarden

In lijn met de missie zijn vier kernwaarden geformuleerd: ‘Gedreven door de klant’, ‘Blijven verbeteren’, ‘Verantwoordelijk voelen’ en ‘Samen zijn we Louwman’. Bovendien is er een heldere visie vastgesteld: ‘toonaangevend zijn in mobiliteit’.

“Die duidelijkheid is belangrijk. Ik heb in veel organisaties gezien dat de missie, visie en kernwaarden in mooie maar wollige zinnen waren vervat. Daar kunnen medewerkers weinig mee. Als je duidelijk bent, weten mensen waar een bedrijf voor staat. Bovendien is het makkelijker te onthouden, is er beter met elkaar over te praten en kun je je er ook naar gedragen. Zowel de leidinggevenden als de overige werknemers binnen het bedrijf hebben zo een ‘haakje’; het geeft richting.”

“Overkoepelend HR-beleid moet de businesstransformatie ondersteunen”

De afgelopen drie jaar heeft het bedrijf diverse organisatorische veranderingen doorgevoerd om beter aan te sluiten bij de mobiliteitsontwikkelingen. Van oudsher was Louwman georganiseerd in verschillende werkmaatschappijen, met een grote mate van zelfstandigheid. Die werkmaatschappijen hadden een eigen HR-afdeling. Sinds drie jaar zijn alle werkmaatschappijen ondergebracht in een van de zes divisies: Wholesale, Retail, Care, Mobility Financial Customer Services, Innovation, Digital & Data en Group Services.

De divisies maken gebruik van allerlei facilitaire diensten, waaronder HR. En ze werken nauw samen om ‘de keten’ te bedienen en alle inspanningen te verrichten die nodig zijn om in de mobiliteitsbehoefte van de klant te voorzien. Dit komt in de praktijk neer op veel meer uiteenlopende activiteiten dan voorheen, een flexibeler aanbod van diensten, contracten in allerlei smaken en onregelmatige looptijden. Iets wat de oude werkmaatschappijen afzonderlijk lastiger voor elkaar hadden kunnen krijgen.

HR centraal

Met de centralisatie van de HR-activiteiten, is er ook een HR-directeur gekomen die verantwoordelijk is voor het HR-beleid van alle divisies. De opdracht voor Alice Diels is om ervoor te zorgen dat er één overkoepelend HR-beleid komt dat de businesstransformatie ondersteunt, met een consistente aanpak en een hoge mate van synergie in de administratieve processen. Kortom: ‘om HR te laten aansluiten op wat er in de organisatie gebeurt’.

Diels houdt zich daartoe voornamelijk bezig met drie zaken: het transformeren van de HR-afdeling, talentmanagement en het ondersteunen van de businesstransformatie. Het inrichten van ‘expert teams’ die voor alle divisies werken, is een belangrijke wijziging in de organisatie geweest. Zij zijn er gekomen ter vervanging van activiteiten die voorheen per werkmaatschappij plaatsvonden: zoals werving en selectie, arbeidsvoorwaarden, de bepaling van het verzuimbeleid en de uitvoering ervan.

De HR-managers in de divisies zijn ‘change agents’; zij ondersteunen de veranderingen die nodig zijn voor de verdere transformatie van Louwman. Diels: “De ontwikkeling van onze leiders met hun leiderschapskwaliteiten is daar een essentieel onderdeel van. We hebben de gevraagde leiderschapskwaliteiten recentelijk vastgesteld: ‘Lef, leveren, leren, lol en luisteren’.”

Digitalisering

Talentmanagement, tenslotte, is vooral zo belangrijk omdat de medewerkers tegenwoordig andere vaardigheden nodig hebben dan voorheen. De autoverkoper van vroeger wordt steeds meer een relatiemanager. Digitalisering is in het hele bedrijf doorgedrongen: processen zijn in hoge mate gedigitaliseerd, van de inkoop van auto’s, de acceptatie van klanten en het klantenbeheer, tot de administratieve processen. Dat vraagt om digitaal vaardig personeel.

(Klant)data zijn veel belangrijker dan vroeger. Louwman heeft tegenwoordig wel vijftig data-engineers in dienst om klantdata te ontsluiten en klanten aan zich te binden. Het gaat om een beroepsgroep die twintig jaar geleden nauwelijks bestond. De automonteur moet steeds vaker beschikken over kennis van de software in die ‘computer op wielen’.

Het ontwikkelen van vaardigheden bij de huidige collega’s, of het aantrekken van mensen met nieuwe vaardigheden, is dus van groot belang. Diels: “We vertellen iedereen hoe interessant het is om nu in de dynamische mobiliteitssector te werken; en dan vooral bij Louwman natuurlijk.”

“Het ontwikkelen van vaardigheden of het aantrekken van mensen met nieuwe vaardigheden, is van groot belang”

Weerbarstig traject

Al met al vindt Diels het ‘ongelooflijk mooi’ om te kunnen bijdragen aan de transformatie van Louwman. Wat niet wegneemt dat ‘veranderen weerbarstig is’. “Overal waar ik heb gewerkt, bleek dat keer op keer: of het nu in de logistiek is, in de energiesector of in de facilitaire wereld. Elke keer weer bleek dat de organisatie moeite had met de gewenste snelheid van veranderen. De enige manier om dan toch veranderingen door te voeren, is om deze in veel kleine veranderingen op te knippen, prioriteiten te stellen, uit te proberen en collega’s te betrekken en het gewoon te gaan doen.”

Haar advies over hoe je mensen het beste meekrijgt in alle veranderingen? “Ik heb geleerd dat het vooral heel belangrijk is om telkens weer heel helder uit te leggen waarom zaken moeten veranderen, ook al lijkt dat voor jezelf een enorme ‘no brainer’. Ook kom je er niet onderuit het eerlijke gesprek met mensen aan te gaan als ze hun verantwoordelijkheid niet aankunnen. Vraag zo iemand hoe hij zich de komende jaren denkt te ontwikkelen. En wees niet bang om te zeggen dat het misschien beter is om hem te helpen wat anders te zoeken als hij op die vraag geen goed antwoord weet.”