Alice Diels, CHRO Louwman Group: “Wij scoren hoog op psychologische veiligheid”

Beeld: Robert Tjalondo

Louwman Group, brede aanbieder van mobiliteitsoplossingen, is groot geworden als importeur en retailer. Ondanks de turbulente ontwikkelingen die de automotive–en mobiliteitsbranche doormaakt, bestaat Louwman Group inmiddels 100 jaar en telt het zo’n 4000 medewerkers. Alice Diels is er inmiddels vier jaar CHRO.

“Zo ontstond er een leiderschapsprofiel waarbij we gedrag definiëren aan de hand van de vijf L’s: Lef, Leveren, Luisteren, Leren en Lol”

“We zijn dit jaar gestart met een nieuw leiderschapsprogramma omdat de automotive-branche van oudsher een vrij traditionele sector is. Collega’s zijn vaak sterk gericht op het behalen van salesresultaten en het ‘leveren’, waardoor leren en ontwikkelen soms onderbelicht blijven. Toch is dat juist essentieel in een sector waarin zoveel verandert. Ik zeg altijd: als je leren links laat liggen, ben je over een paar jaar niet meer relevant. Bijvoorbeeld met de ontwikkelingen rond AI: je rol wordt misschien niet direct vervangen door AI, maar wel door iemand die ermee kan werken.”

“We willen een cultuurverandering teweegbrengen die begint bij ons leiderschap. Daarom hebben we het Louwman-leiderschapsprofiel vastgesteld, gebaseerd op onze kernwaarden en het gedrag dat leidinggevenden moeten tonen om de strategie te realiseren. Zo ontstond er een leiderschapsprofiel waarbij we gedrag definiëren aan de hand van de vijf L’s: Lef, Leveren, Luisteren, Leren en Lol. Daarbij hebben we zowel helpend als niet-helpend gedrag beschreven. We constateerden dat we op dit gedrag stappen moeten zetten om onze strategie te realiseren in deze veeleisende, steeds complexere omgeving.”

“Jullie hebben ervoor gekozen om te starten met een 360 graden feedbackscan als onderdeel van het leiderschapsprogramma voor alle leidinggevenden. Waarom vond je het belangrijk om dat te doen?”

“Bij de ontwikkeling van een leiderschapsprogramma vind ik één aspect heel erg relevant: hoe meet je of je met zo’n programma ook daadwerkelijk een cultuurverandering bewerkstelligt? Hoe zorg je ervoor dat je precies weet aan welke knoppen je moet draaien om de juiste richting op te bewegen? Daarom hebben we als meetinstrument samen met jullie een 360 graden feedbackscan ontwikkeld waarbij we zowel het helpend als niet-helpend gedrag hebben uitgevraagd bij de leidinggevende, de teamleden en directe collega’s van de deelnemers.”

“Daarnaast is onderzocht of onze omgeving leren voldoende stimuleert. Een groot deel van de leidinggevenden, inclusief de leden van de executive board, hebben meegedaan aan dit feedback-assessment. De analyse die Navigator hier vervolgens op gedaan heeft, geeft ontzettend waardevolle inzichten.”  

“Vanaf onze geboorte en tijdens onze kindertijd doen we niet anders dan leren. Maar in het systeem waar we vervolgens instappen lijken we dat te ‘ontleren’.”

“Uit de inzichten bleek dat er duidelijke patronen zichtbaar zijn binnen onze organisatie. Collega’s zijn over het algemeen erg positief over elkaar, misschien zelfs te positief. Op helpend gedrag wordt hoog gescoord, maar opvallend genoeg scoort ook niet-helpend gedrag hoger dan de benchmark.”

“Dit betekent dat we vooral iets moeten afleren, oftewel ontleren, meer dan dat we nieuwe dingen moeten leren. Zo zagen we bijvoorbeeld dat het bekritiseren van de ideeën van een ander veel voorkomt bij leidinggevenden. Hoewel dit gedrag vaak goed bedoeld is, blijkt het niet altijd helpend. Zonder deze metingen hadden we dat inzicht nooit gekregen, en juist daarom zijn deze inzichten zo waardevol.”

“Dat zijn ingesleten patronen die een organisatie, zeker na 100 jaar, niet meer opmerkt. Het is zo normaal geworden. Met data kun je zulke patronen bewustmaken en de organisatie een spiegel voorhouden, wat het gesprek objectiveert. Wat onthulde de analyse verder over de leercontext?”

“In de metingen is ook gekeken naar de drie belangrijkste voorwaarden in de context voor leren: rolduidelijkheid, autonomie en psychologische veiligheid. Wij scoren hoog op psychologische veiligheid, ook ten opzichte van andere bedrijven. Iets waar ik heel trots op ben.”

“Ook autonomie wordt hoog gewaardeerd, maar op rolduidelijkheid hebben we wat te verbeteren. Al met al is er een goede voedingsbodem voor leren en is het heel duidelijk waar we het nog kunnen versterken.”  

“Er heerst te vaak nog een beeld dat leren in een klaslokaal gebeurt. Leren is een belangrijk onderdeel van werken.” 

“Data helpen om de taal te spreken die de C-suite begrijpt. Je toont letterlijk aan: als we investeren in leren, heeft het meetbare impact op je businessdoelstellingen. Data geven het vermogen om als CHRO dat gesprek te kunnen voeren en meer draagvlak te creëren voor HR-investeringen.”

“Maar ook hierbij geldt: je moet wel weten wat je aan het meten bent en waarom. Je moet een visie hebben: waarom doe je dingen? Ik wist wel waar we naartoe gingen, maar ik ben echt verrast over de uitkomsten.” 

“Bij ontleren van niet-helpend gedrag gaat het, nog meer dan bij aanleren, om bewustwording. Zie je wat je doet en wat er gebeurt? Wat de negatieve effecten zijn op wat je eigenlijk wilt bereiken? Als je als leidinggevende ziet dat jouw niet-helpende gedrag je team belemmert om hun volle potentieel te benutten, ga je eerder je gedrag aanpassen. Het dient een duidelijk doel. Zo doorbreek je patronen en creëer je nieuwe. Heeft het programma dat effect ook gehad?”

“Bij de eerste groepen hebben we nu, negen maanden na het doorlopen van het programma, de eerste vervolgmeting gedaan. We kunnen daardoor aantonen dat het niet-helpende gedrag met zo’n 12% is afgenomen en we zien een kleine stijging op het helpende gedrag. En dat was ook precies de beweging die we willen maken. Bovendien is de rolduidelijkheid aanzienlijk toegenomen.”  

“Er is een belangrijke paradox tussen Leveren en Leren. Het is belangrijk dat mensen inzien dat, als je beter wilt presteren, het begint bij leren. Daar zit het vliegwiel. Ik denk dat we dat ergens wel weten. Want vanaf onze geboorte en tijdens onze kindertijd doen we niet anders. Maar in het systeem waar we vervolgens instappen lijken we dat te ‘ontleren’. We ontleren leren. Dat is wat er gebeurt. Vervolgens is onze industrie erop gericht om leren weer terug te brengen.”

“Bij leveren gebruiken we van oudsher vaak de cyclus Plan-Do-Check-Act. Dat gaat eigenlijk alleen maar over leren. De vraag is: hoe maak je mensen ervan bewust dat die mechanismes van reflecteren, vooruitkijken en elkaar feedback geven om beter te worden gewoon onderdelen van leren zijn. Er heerst te vaak nog een beeld dat leren in een klaslokaal gebeurt. Leren is een belangrijk onderdeel van werken.”  

Lees hier de complete nieuwe editie van CHRO Magazine