Alrik Boonstra, CHRO Landal: “Beweging is belangrijker dan perfectie”

Foto’s: Ton Zonneveld

Toen in juni 2021 bekend werd dat Roompot en Landal GreenParks zouden samengaan, was dat groot nieuws in de Nederlandse vakantiewereld. Twee giganten, jarenlange concurrenten, zouden vanaf nu één organisatie vormen. Na een langdurig goedkeuringstraject bij de mededingingsautoriteiten werd de deal in april 2023 definitief afgerond.

“We hebben vanaf nul een nieuw bedrijf gebouwd, onder een nieuw merk, met een nieuwe cultuur en een nieuwe visie op leiderschap”

Het resultaat is een organisatie die onder de naam Landal zo’n 100 eigen vakantieparken en 150 parken van franchisenemers aanbiedt, ruim 30.000 accommodaties verhuurt en ongeveer 5.500 medewerkers in dienst heeft in negen landen. Daarmee is het de grootste aanbieder in Europa, met jaarlijks rond de 6 miljoen gasten.

Voor Alrik Boonstra, die in 2023 als CHRO aan boord kwam, was de fusie het startschot voor een van de meest uitdagende HR-klussen in Nederland. Want wat op papier misschien een fusie – letterlijk: een versmelting – lijkt, is in werkelijkheid iets veel ingrijpenders. In plaats van twee bestaande organisaties moeizaam in elkaar te schuiven, besloot het management ‘met een blanco pagina te beginnen’, zoals Boonstra het verwoordt: “Niet fuseren maar vanaf nul een nieuw bedrijf bouwen. Onder een nieuw merk, met een nieuwe cultuur en een nieuwe visie op leiderschap.”

Blik naar voren

Deze aanpak is onorthodox maar effectief, stelt Boonstra. “Het ligt voor de hand om te kijken waar elk van de fusiepartners het beste in is en om alleen die best practices over te hevelen naar het nieuwe bedrijf, of om te kijken hoe je zaken kunt combineren, zodat ze elkaar versterken. Alleen: dan krijg je allerlei discussies over wat goed is en wat niet, wat moet worden meegenomen naar het nieuwe bedrijf of juist niet, hoe zaken kunnen worden gecombineerd, wie zijn zin krijgt en wie niet.

Het gevaar is dat dit zeer verlammend werkt, en een organisatie na jaren veranderen nog steeds niet écht veranderd is. Het voordeel van onze aanpak is dat we de blik naar voren konden richten en ons vooral richten op de vraag wat er nodig was om het beste Europese vakantieparkbedrijf van de toekomst te worden in plaats van wat beide bedrijven in het verleden goed deden.”

Die toekomstgerichte benadering vindt zijn basis in wat beide organisaties altijd gemeen hebben gehad: de passie voor gasten. “De drang om het gasten naar de zin te maken werd het fundament waarop het nieuwe Landal kon worden gebouwd.” Het is ook het cement dat medewerkers van beide fusiebedrijven met elkaar verbindt. “Op het moment dat wij ons focussen op wat er nodig is om het de gast naar de zin te maken, vallen alle barrières weg, en zie ik een enorme energie ontstaan.”

Verschillende culturen

Die barrières waren er zeker. De twee organisaties hadden totaal verschillende wortels. Landal GreenParks is voortgekomen uit Aegon-vakantieparken, terwijl Roompot op een camping in Zeeland is ontstaan. Die verschillende oorsprongsgeschiedenissen vertaalden zich in uiteenlopende bedrijfsculturen. “Roompot stond bekend als nuchter en ondernemend, met veel generalisten die problemen oplosten. Landal GreenParks daarentegen had op het hoofdkantoor meer specialisten in huis die processen rondom compliance, juridische zaken en talentmanagement hadden uitgewerkt.”

Door niet te kiezen tussen culturen maar een nieuwe te creëren, ontstaat een positieve beweging waarin mensen kunnen meedenken en meebouwen. Het verleden wordt gerespecteerd maar legt geen beperkingen op aan de toekomst, aldus Boonstra. Dat komt ook tot uitdrukking in allerlei symbolische details.

“Als er één groot risico kleeft aan het bouwen van een nieuw bedrijf, is dat je heel veel expertise verliest. En dat willen we absoluut voorkomen”

Zo werd gekozen voor Landal als merknaam met gloednieuwe merkwaarden, maar zonder de toevoeging GreenParks. Een fris begin dat internationale herkenbaarheid vooropstelt. De purpose van het bedrijf – We give everyone the freedom to find their Happy Place – wordt gevisualiseerd door het nieuwe logo: een pauzeknop, een logo dat een moment van rust en samenzijn in de natuur symboliseert.

Collegereeks Cultuurverandering en gedrag

In samenwerking met TIAS School for Business and Society biedt HR Academy je inzicht in cultuur en gedrag in organisaties. Door een combinatie van wetenschappelijke inzichten en praktijkgerichte interventies krijg je concrete handvatten om gedrag effectief te sturen en duurzame cultuurveranderingen binnen je organisatie te realiseren.

Meer informatie

Internationale talentenpool

De meest zichtbare uiting van de fusie is evenwel het nieuwe hoofdkantoor in Amsterdam, ter vervanging van de oude kantoren in Goes, Zwolle en Den Haag. Symbolisch paste dit perfect bij de strategie: een nieuwe, neutrale plek voor het nieuwe bedrijf. Door zich in Amsterdam te vestigen (en Engels als nieuwe voertaal in te voeren) opende Landal bovendien de deur naar een internationale talentenpool.

Essentieel voor een organisatie die zich presenteert als een internationaal bedrijf en die specialisten nodig heeft op gebied van data, digitale marketing en IT. Ongeveer een kwart van de medewerkers op het hoofdkantoor heeft inmiddels een internationale achtergrond.

De keuze voor Amsterdam had wel een prijs. Hoewel het bedrijf samen met de ondernemingsraad een sociaal plan had opgesteld en alles deed om medewerkers te faciliteren met eersteklas OV-kaarten en overnachtingsmogelijkheden, was de afstand voor velen te groot. Rond de 150 mensen zagen op tegen de lange reistijden en hebben het bedrijf vaarwelgezegd. Het verlies van deze medewerkers doet pijn, niet alleen menselijk maar ook organisatorisch.

Geen expertise verliezen

“Als er één groot risico kleeft aan het bouwen van een nieuw bedrijf, is dat je heel veel expertise verliest. En dat willen we absoluut voorkomen”, zegt Boonstra. “Die kennis en ervaring zijn onmisbaar voor de continuïteit van de operatie en daarmee voor de wijze waarop we onze gasten weten te raken. Daarom blijven we alles op alles zetten om medewerkers die wel mee willen, maximaal te faciliteren en te behouden.”

Vandaar ook dat het bedrijf geen overhaaste transformatie wil doorvoeren. HR heeft de regie over de omvangrijke veranderagenda die nodig is om dit vlot te trekken. In nauwe samenwerking met andere afdelingen, met name Communicatie. Boonstra, die eerder bij Jumbo de grootschalige integratie met C1000 en nog een aantal grote overnames meemaakte, weet als geen ander dat cultuurverandering geen sprint is maar een marathon.

Te vaak zien organisaties transformaties als projecten die binnen een jaar moeten worden afgerond. De realiteit is anders, vooral bij een organisatie van deze omvang en complexiteit. Door expliciet te benoemen dat de reis duizend dagen duurt, geeft het management zichzelf en de organisatie de tijd en ruimte om het goed te doen, maar er ook een einde aan te koppelen.

Geen vlekkeloos resultaat

Dit creëert ook een cultuur waarin risico’s nemen wordt aangemoedigd en imperfectie wordt geaccepteerd als onderdeel van het proces. En: “We zitten pas op de helft van die duizend dagen. Het hoeft nog niet perfect te zijn. De beweging is belangrijker dan het plaatje op dit moment: de richting en de intentie van een medewerker wegen zwaarder dan of hij nu al een vlekkeloos resultaat laat zien”, benadrukt Boonstra.

“Elk park is een organisatie op zich, een klein dorpje met zijn eigen werkklimaat, dynamiek, gasten en uitdagingen”

“Dat levert natuurlijk best wel eens ingewikkelde dilemma’s op en daarover hebben we het dan met onze leiders.” Dan nog geldt: “Iedere verandering zorgt voor weerstand. Dat is een menselijke reactie. Die weerstand erkennen en respecteren we. En ik denk dat het daarmee begint, als je toch met succes veranderen wilt”, zegt Boonstra.

Het bedrijf erkent dat teams de verandering op verschillende snelheden ervaren en leiden. Daarom mag elk team in principe ook zijn eigen tempo aanhouden in de veranderingen die het doorloopt. “Wat teams nodig hebben, verschilt. Het ene team heeft een veranderprogramma nodig wat heel erg gaat over heel snel de nieuwe wereld omarmen en vooral plannen maken om daar zo snel mogelijk te komen. En het andere team heeft een veranderprogramma nodig waarbij we veel aandacht geven aan verlies en rouw en afscheid nemen van het verleden”, legt hij uit.

Geen hoofd- maar hulpkantoor

Dit faciliteren is een uitdagende maar mooie missie voor het hele HR-team. Een andere uitdaging bij het bouwen van het nieuwe Landal is het vinden van de juiste balans tussen centrale sturing en decentrale autonomie. Elk park is een organisatie op zich, een klein dorpje met zijn eigen werkklimaat, dynamiek, gasten en uitdagingen. Het hoofdkantoor – Boonstra spreekt van ‘het hulpkantoor’ – wil elk dorp ondersteunen, zonder de eigenheid van die vestiging te veel geweld aan te doen.

Het uitgangspunt is duidelijk genoeg: “We doen decentraal wat werkelijk van waarde is voor de gast, die op dat moment op één van onze mooie parken verblijft. Alles wat te maken heeft met de gastbeleving, het directe contact met gasten, van het moment dat iemand aankomt tot het moment dat een gast vertrekt, wordt volledig de verantwoordelijkheid van het park zelf. Centraal doen we de zaken die efficiënter daar kunnen worden gedaan.”

Een concreet voorbeeld daarvan is de rationalisatie van HRIT-systemen. “We hadden in totaal ongeveer 16 verschillende HR- en payroll-systemen. Dat brengen we terug naar twee”, vertelt Boonstra. Die consolidatie geeft enorme schaalvoordelen en zorgt voor een snelle en vrij radicale harmonisatie van alle HR-werkprocessen en HR-beleid over de grenzen heen. Ook de verschillen die er waren tussen de parken en het hoofdkantoor zijn hiermee geëlimineerd.

Standaardisatie van functieprofielen

Een ander voorbeeld van centralisatie zijn de functieprofielen. Het nieuwe Landal heeft ongeveer dertig brede kernfuncties voor de parken gedefinieerd, met heldere verantwoordelijkheden en competenties, die afgeleid zijn van de kernwaarden van het bedrijf. Daarnaast is er bewust gekozen voor één set vergelijkbare arbeidsvoorwaarden voor iedereen, ongeacht land, park of achtergrond.

“Zo kunnen we collega’s tussen parken, maar ook naar het hoofdkantoor heel eenvoudig laten doorgroeien. Die standaardisatie zorgt voor een basisniveau van dienstverlening.” Maar binnen die kaders is er volop ruimte voor maatwerk. “Een medewerker die in de snackbar werkt op park één kan daar een andere draai aan geven dan een collega op park twee, omdat de gast daar een heel ander profiel heeft, of omdat het park een totaal andere grootte of dynamiek heeft.”

“Uit onze vier kernwaarden vloeien zes gedragsvormen voort, of superpowers, die ons onderscheiden van andere organisaties”

Behalve voor deze harde kant – de structuur, de systemen – heeft HR ook volop aandacht voor de zachte kant – het vormgeven van een nieuwe cultuur en het bijpassende gedrag. Het nieuwe Landal is gebouwd op vier centrale kernwaarden: Feel at home, Together as one, Discover your nature en Focus on what matters. Deze waarden vormen de basis voor zowel de bedrijfscultuur als het merk, met als doel dat gasten, collega’s en partners zich altijd thuis en welkom voelen.

Vier kernwaardes nader toegelicht

Feel at home staat voor het creëren van een veilige en vertrouwde omgeving waarin iedereen zich welkom voelt. Together as one benadrukt het ondersteunen van elkaar en het creëren van een gevoel van gemeenschap. Discover your nature moedigt nieuwsgierigheid aan, wat zowel slaat op het ontdekken van de natuur op de parken als op persoonlijke ontwikkeling. Focus on what matters draait om het geven van prioriteit aan wat echt belangrijk is, zoals een duurzame toekomst, financiële resultaten en persoonlijk geluk.

Uit deze vier kernwaarden vloeien zes gedragsvormen voort, of Superpowers, zoals Boonstra ze noemt, die Landal onderscheidend maken van andere bedrijven in de sector. “Ze zijn onderverdeeld in deze clusters: Connect, Act en Grow, omdat we geloven dat alleen door diepe verbinding met elkaar en met de gast en met een actie- en outputgericht manier van werken je tot persoonlijke en organisatiegroei kunt komen.

Een voorbeeld? ‘Empathie’. Een nogal abstracte omschrijving, misschien, maar dat is opzettelijk. Er is geen rigide lijst van zes gedragsvormen, alleen zes richtlijnen die lokaal en per functie verder en concreter kunnen worden ingevuld.

Empathie-superpower

“We omschrijven dat in algemene zin als ‘Plaats jezelf in de schoenen van de gast, collega’s en anderen om je heen. Wees open en niet-oordelend. Luister, erken emoties en meningen, ook als ze anders zijn dan die van jou. Het gaat erom dat een medewerker in zijn eigen specifieke situatie weet wat hij moet doen. Het hoofdkantoor schrijft dus niet het precieze gedrag tot in detail voor, wat je nog wel eens ziet in organisaties, maar vraagt van elk parkteam om zelf na te denken welk specifiek gedrag nodig is om die empathie-superpower in hun context waar te maken.”

Een belangrijke rol bij het ontwikkelen en bewaken van dat gedrag is weggelegd voor de leidinggevenden binnen het bedrijf, zowel op het hoofkantoor als in de parken. HR is op zijn beurt verantwoordelijk voor de ontwikkeling van dat leiderschap. “In eerste instantie zijn er verschillende leiderschapsprogramma’s ontwikkeld voor het directieteam en het senior management op het hoofdkantoor. Volgend jaar gaan we dit uitrollen naar alle leidinggevenden op het hoofdkantoor en op onze parken”, zegt Boonstra.

“We kiezen voor een innovatieve manier waarbij we leiderschapsontwikkeling in de hele organisatie willen stimuleren. Managers komen in kleine groepen zelf samen om te leren. We geloven dat je niet altijd een leiderschapsgoeroe nodig hebt om te leren, maar dat je met de juiste middelen ook je eigen goeroe kunt zijn en elkaar als collega’s daar heel goed bij kunt helpen.”

Onderlinge verbinding versterken

“Je bent zelf verantwoordelijk voor je eigen ontwikkeling en het versterkt de onderlinge verbinding tussen collega’s. Dit sluit goed aan bij de aard en fase van onze organisatie en de context van onze collega’s die dagelijks in oprechte verbinding en betrokkenheid met onze gasten werken en goed zijn in het ondersteunen van elkaar bij persoonlijke ontwikkelingsvraagstukken.”

“Iedereen heeft in onze ogen talent. De vraag is alleen: hoe kunnen wij ervoor zorgen dat het talent van medewerkers het beste tot zijn recht komt binnen Landal?”

Tegelijkertijd richt HR zich op wat intern talent density wordt genoemd. “We willen zorgen dat alle talenten die we in ons bedrijf hebben zich lang aan ons verbinden en we weten dat talentvolle collega’s graag met andere talentvolle collega’s werken.” De centrale filosofie hierbij is helder: “Iedereen heeft in onze ogen talent. De vraag is alleen: hoe kunnen wij er samen met de collega voor zorgen dat het talent van medewerkers het beste tot zijn recht komt binnen Landal?”

“HR houdt veel gesprekken met medewerkers waar die vraag centraal staat en kijkt wat er moet gebeuren om de juiste persoon op de juiste plaats te krijgen. Door de harmonisatie van functies en arbeidsvoorwaarden wordt het veel eenvoudiger voor medewerkers om te wisselen tussen parken of tussen park en hoofdkantoor en is het veel makkelijker dan in het verleden om mensen die elders in het bedrijf beter tot hun recht komen door te laten groeien.”

Reservoir van leiders

Er wordt ook fors geïnvesteerd in het opbouwen van een reservoir van leiders, een soort interne leiderschapsbank. Jonge mensen, veelal afkomstig van het vmbo, met leiderschapskwaliteiten kunnen vanaf volgend jaar instromen en deelnemen aan opleidingen van de Landal Academy. Er is een eigen volledig gecertificeerde mbo-opleiding opgezet. Dit moet ertoe leiden dat leiders vaker afkomstig zijn uit de eigen kweek, en minder vaak van de arbeidsmarkt hoeven te worden geplukt, zegt Boonstra. “Gezien de krapte op de arbeidsmarkt maar ook vanuit onze visie op goed werkgeverschap, is dit een van de sleutelprioriteiten van HR.

Alle diensten die HR aanbiedt voor de opbouw van het nieuwe bedrijf, komen ook ten goede aan de franchisepartners, als zij daar prijs op stellen. Sterker nog: juist voor franchisepartners zijn veel van deze diensten van belang. Boonstra noemt onder meer recruitmentdienstverlening, payroll-ondersteuning, toegang tot het trainingsaanbod van de Landal Academy, leiderschapstrainingen en ondersteuning door professionele HR-businesspartners.

Door een professioneel pakket aan HR-diensten aan te bieden, onderscheidt Landal zich namelijk van concurrenten. “Een parkeigenaar die kan kiezen tussen verschillende grote merken, zal vaak de partij prefereren die ook helpt bij de operationele uitdagingen, zoals HR-systemen en personeelsmanagement. Veel onafhankelijke parken, vaak beheerd door een Vereniging van Eigenaren of een eigenaar zonder gespecialiseerd hoofdkantoor, hebben ook sterke behoefte aan deze professionalisering en daarover gaan we graag met ze in gesprek.”

Landal Academy

Ook de Landal Academy wordt onderdeel van deze propositie. Het zelfontwikkelde talent kan niet alleen op de eigen parken worden ingezet, maar ook worden aangeboden aan franchiseparken die bijvoorbeeld op zoek zijn naar een nieuwe general manager. HR draagt hiermee direct bij aan het versterken van de commerciële propositie van Landal, waardoor het bedrijf niet alleen voor gasten, maar ook voor onafhankelijke vakantieparkondernemers de meest aantrekkelijke partner in de markt wordt.

En zo draagt HR dus ook direct bij aan de commerciële groei van de organisatie, die de komende jaren voornamelijk uit de toename van het aantal franchisenemers moet komen. “Al zullen we denk ik nooit een hard franchisemodel hanteren waarbij alles tot in detail is voorgeschreven, zoals bij fastfoodketens het geval is. De diversiteit van de parken en het unieke karakter van elke locatie blijven juist een kracht, dat moge duidelijk zijn.”

Lees hier de complete nieuwe editie van CHRO Magazine