Anita Koops, strategisch adviseur Arbo Unie: “Sociale veiligheid voor organisaties is een need-to-have”

Organisaties zijn steeds meer afhankelijk van medewerkers die zelf initiatief nemen, in netwerken opereren en eigen verantwoordelijkheid dragen. Sociale veiligheid is daarom geen nice-to-have, maar een need-to-have, benadrukt Anita Koops, strategisch arbeids- en organisatieadviseur bij Arbo Unie en expert op het gebied van sociale veiligheid. “Voor een gezonde organisatie heb je iedereen nodig.”

“Door een aantal grote, publieke incidenten is er meer collectief bewustzijn ontstaan en is de sensitiviteit voor ongewenst gedrag vergroot”

De nadruk komt dus steeds meer te liggen op een prettige werksfeer, mede ingegeven door de krappe arbeidsmarkt. Een omgeving waarin elke medewerker zich sociaal veilig voelt, zorgt voor meer werkplezier, creativiteit, innovatievermogen en betrokkenheid en voor een betere samenwerking. Tegelijkertijd zorgt een ongezonde cultuur er volgens Anita voor dat organisaties veranderingen moeilijker doorgevoerd krijgen, meer geklaag, meer wan- trouwen, gebrek aan helder psychologisch contract en stijgende verzuim- en verloopcijfers.

Uit klantonderzoeken door Arbo Unie, zoals preventief medische onderzoeken (PMO’s) en risico-inventarisatie en -evaluaties (RI&E), blijkt de laatste jaren een verdubbeling en soms zelfs verdrievoudiging van ongewenst gedrag. Maar liefst 40 procent van de HR-adviseurs zegt dat hierover aanzienlijk meer klachten binnenkomen. Volgens Anita komt dit niet doordat mensen zich anders zijn gaan gedragen, maar door een groeiende maat- schappelijke aandacht voor dit thema. “Door enkele grote, publieke incidenten is er meer collectief bewustzijn en een vergrote sensitiviteit voor dit thema ontstaan.”

Wees nieuwsgierig

Door de aandacht in de media voor mistanden bij onder meer de Voice, het Amphia Ziekenhuis, de Universiteit van Amsterdam, en pas nog rondom Bert Huisjes bij WNL, is er meer openheid ontstaan over onveilige werksferen en herkennen werknemers misstanden eerder. Wat overigens niet betekent dat er altijd adequaat met signalen omgegaan wordt, benadrukt Anita. “Vaak zeggen directies en leidinggevenden een geschetste situatie niet te herkennen. Maar bedenk wel: in de top is het meestal veilig. Pesten en uitwassen van machtsongelijkheid komen hier het minst voor.”

Zij adviseert directieleden en managers dus nooit blindelings te vertrouwen op hun eigen gevoel. “Vaak is je blinde vlek een groot risico. Managers hebben gewoonweg geen goede referentie door hun positie. Als je het niet ziet, betekent dit niet dat het niet gebeurt binnen je organisatie. Dus ga die werkvloer op of maak eens een informeel wandelingetje naar de haringkar op de hoek en praat met mensen. En wees vooral nieuwsgierig naar de beleving van anderen”, adviseert Anita. Neem de tijd en vraag door.

Vermijden en bagatelliseren

Er zijn verschillende redenen waarom het lastig kan zijn voor organisaties om in actie te komen. “We zijn zelf onderdeel van de cultuur die sociaal onveilig gedrag mogelijk maakt: het gaat over ons. En we zijn vaak sterren in vermijden en begrijpen.

Tot slot hebben we de neiging lastige signalen kleiner te maken, door het gedrag te veralgemeniseren (‘ach, overal is wel wat’), bagatelliseren (‘zo erg is het nu ook weer niet’) of ridiculiseren (‘mag ik nog zeggen dat je een leuke jurk aan hebt, of kan dat ook al verkeerd worden opgevat?’). Of door het te diskwalificeren (‘je weet wie dit zegt he?’), autobiografische reacties (‘ik zou het zelf een goede grap vinden’) of door het persoonlijk te maken (‘maar wie zegt dat dan precies, en wanneer was dat?’).”

“Homogene teams vormen vaak een gesloten bolwerk binnen organisaties en zijn lastig in beweging te krijgen”

Anita adviseerde de afgelopen jaren organisaties in diverse sectoren op het gebied van sociale veiligheid. Zij ontwikkelde samen met haar collega’s diverse programma’s hiervoor voor bestuurders en directies, cultuurdragers, leidinggevenden en professionals. De belangrijkste voorwaarde voor organisaties die willen voorkomen dat er gepest wordt, is een open cultuur, weet de Arbo Unie-adviseur.

“De essentie van sociale veiligheid is dat je sociale risico’s durft te nemen, dat je mag afwijken en er toch bij hoort”, licht Anita toe. Homogene teams vormen vaak een gesloten bolwerk binnen organisaties. Dat kan het gevolg zijn van trauma bonding, als teams iets naars hebben meegemaakt, zoals een slechte leidinggevende, of in de zorg bijvoorbeeld de coronapandemie. “Die teams hebben met z’n allen iets meegemaakt en zijn er samen doorheen gekomen. Met als gevolg dat ze figuurlijk met de armen om elkaar heen staan, met de rug naar de rest van de organisatie. Vaak vormen ze een onbeweeglijk blok in de organisatie.”

Bovendien kunnen collega’s in een open cultuur elkaar gemakkelijk corrigeren bij ‘kleine’ schendingen van een respectvolle omgang. Tot slot is er in een open cultuur een besef van wederkerigheid en onderlinge afhankelijkheid. Anita: “Dit betekent dat mensen zich ervan bewust zijn dat hun gedrag niet alleen directe gevolgen heeft voor anderen, maar ook voor zichzelf en de gehele werkomgeving.”

De rol van de CHRO

CHRO’s spelen een essentiële rol bij het creëren van een gezonde cultuur binnen organisaties. Naast de eerdergenoemde open cultuur met ruimte voor verschil, het laagdrempelig zaken bespreekbaar maken, humor, veranderbereidheid en flexibiliteit, zijn er een aantal andere zaken die zorgen voor gunstige omstandigheden om een einde te maken aan pestgedrag.

Anita heeft de volgende adviezen voor CHRO’s: Zorg voor duidelijke normen en ondersteun leidinggevenden (inclusief jezelf!) bij het uitvoeren van hun voorbeeldfunctie. Hoe meer invloed je hebt binnen een organisatie, hoe beter je op je woorden moet letten en hoe meer je je bewust moet zijn dat jouw invloed de cultuur bepaalt;

Schep de gelegenheid om samenwerkvraagstukken te bespreken in gelijkwaardigheid en zonder tijdsdruk of de urgentie van het moment; Zorg voor heldere rollen, taken en onderlinge verwachtingen; Creëer een basis van onderling respect en gelijkwaardigheid: niet iedereen is gelijk, maar iedereen is wel gelijkwaardig.

“Als CHRO moet je je voelsprieten uitzetten in alle lagen van de organisatie”

Voor CHRO’s is het daarnaast belangrijk om te begrijpen waarom machtsongelijkheid, zowel formeel als informeel, een belangrijk psychosociaal risico vormt op de werkvloer. Machtsongelijkheid kan namelijk op verschillende manieren de mentale gezondheid, productiviteit, en cultuur binnen een organisatie onder druk zetten. Het zorgt voor een gevoel van kwetsbaarheid en stress, voor angst om feedback te geven of ontevredenheid uit te spreken, en het kan leiden tot pestgedrag en uitsluiting.

“Informele ongelijkwaardigheid heeft niet zo zeer met functies te maken, maar meer met persoonlijke kwaliteiten, invloed en positie binnen de sociale structuur van de organisatie. Het gaat om professionals die een aanzienlijke impact hebben op hun collega’s en de werkomgeving”, legt Anita uit. Die impact kan zowel positief als negatief zijn. Voorbeelden van negatieve impact van informele leiders zijn weerstand creëren tegen verandering en invloed hebben op de moraal.

Rimpeleffect

Voor CHRO’s is het verder belangrijk om te weten dat dergelijke dynamieken niet alleen de direct betrokkenen beïnvloeden, maar ook een bredere angstcultuur kunnen creëren. “Als één iemand tien personen naar behandelt, dan hebben daar misschien wel honderd mensen last van. Er is sprake van een gigantisch rimpeleffect. Bystanders kunnen zich hierdoor ook gemuilkorfd voelen of ’s nachts wakker liggen omdat ze hun mond niet hebben opengetrokken toen een collega naar werd behandeld. Onderschat dit effect op het welzijn van medewerkers niet.”

Andere psychosociale risicofactoren voor wangedrag zijn

• Afhankelijke werkrelaties
  Wanneer medewerkers in een situatie verkeren waarin zij afhankelijk zijn van anderen voor essentiële zaken als promotiekansen, beoordelingen, of zelfs de dagelijkse samenwerking, ontstaat er een machtsongelijkheid die een vruchtbare bodem biedt voor ongewenst gedrag;
• Diffuse en ‘vergoelijkende’ cultuur
  Hierdoor worden grenzen rondom acceptabel gedrag vaag en wordt ongewenst gedrag gebagatelliseerd of zelfs genegeerd, waardoor het moeilijk wordt om verantwoordelijkheid te nemen voor of in te grijpen bij negatief gedrag;
• Hoge ambities
  Dit creëert een cultuur waarin de focus volledig op het behalen van ambitieuze doelen ligt, het doel heiligt de middelen, wat een voedingsbodem is voor grensoverschrijdend gedrag;
• Verminderd toezicht bij afwijkende locatie of werktijden
  Bij bijvoorbeeld nacht- of ploegendiensten is er minder toezicht en zijn collega’s die zich misdragen vaak minder goed in beeld. Er is vaak minder sociale controle en medewerkers die worden gepest kunnen minder snel terecht voor hulp.

Veilige cultuur als prioriteit

“Het creëren van een veilige, inclusieve, en productieve werkomgeving moet hoog in het prioriteitenlijstje staan van CHRO’s. Stimuleer gelijkwaardigheid, bevorder inclusiviteit en diversiteit, en pak ongezonde machtsstructuren binnen de organisatie actief aan. Dit doe je door je voelsprieten uit te zetten in alle lagen van de organisatie. En maak wangedrag bespreekbaar in een veilige omgeving, stel goede vertrouwenspersonen aan, voer exitgesprekken en zorg voor goede leiderschapsprogramma’s”, somt Anita op.

Arbo Unie kent haar klanten. De patronen en omgangsnormen tussen medewerkers zijn al grotendeels bekend. Een organisatie verkrijgt inzichten over hoe het met de sociale veiligheid gesteld is uit verschillende databronnen, waaronder RI&E’s, PMO’s, exitgesprekken en de grote lijnen in de verzuim- en re-integratiebegeleiding.

Daarnaast kan de organisatie de sociale veiligheid in kaart brengen met behulp van persoonlijke interviews en cultuuronderzoek. Op basis van deze inzichten geeft Arbo Unie gerichte en doeltreffende adviezen en biedt het interventies, waaronder trainingen en workshops, voor zowel directieleden, leidinggevenden en medewerkers. Meer weten? Neem contact met ons op.