Armand Sohet, AkzoNobel: “HR moet de business zelf belichamen”

Foto’s: Mark van den Brink

Inderdaad, Armand Sohet is binnen AkzoNobel zowel verantwoordelijk voor het HR-, ESG- en communicatiebeleid. Veel mensen zouden chronische hoofdpijn krijgen van die combinatie, maar Sohet vindt dat hij een droombaan heeft. Alleen al dat hij kan werken bij AkzoNobel beschouwt hij als een voorrecht.

“Toen ik achttien maanden geleden naar AkzoNobel vertrok, was dat vooral omdat ik me aangetrokken voelde tot de inspanningen van het bedrijf op ESG-gebied. AkzoNobel is een onderneming waar de hele bedrijfsvoering sterk in het teken van verduurzaming staat, en niet alleen als een marketingdingetje hanteert. Dat wordt ook onderschreven door alle gezaghebbende rating agencies en door klanten.”

“Ik trof hier een onnodig complex bedrijf aan”

“Het is mooi dat ik mijn ervaring bij mijn vorige werkgever Sulzer hier kan aanwenden. Daarnaast wist ik dat ik me thuis zou voelen in Amsterdam, een good place to be. Ik verheugde me erop weer te kunnen samenwerken met Greg Poux-Guillaume, die ik had leren kennen als een krachtige CEO, die uitstekend in staat is een bedrijf door een transformatie te loodsen.”

Zonder sterke CEO kun je geen sterke CHRO zijn, is zijn overtuiging. “En AkzoNobel heeft een sterke CHRO nodig, om de transformatie van het bedrijf – die is ingezet door Poux-Guillaume na diens aantreden in november 2022 – verder te kunnen doorvoeren. Toen ik in 2023 aantrad, trof ik een complex bedrijf aan. Onnodig complex. Met te weinig focus op wat werkelijk belangrijk is, waardoor er ondermaats werd gepresteerd.”

Verkokering tegengaan

Sohet is zelf een voorbeeld van wat je allemaal kunt bereiken als je prioriteiten weet te stellen, je tot je kernactiviteiten weet te beperken, je ontdoet van overbodige ballast en taken goed weet te delegeren. “Daarom valt die combinatie van taken me ook niet zo zwaar. Omdat ik de hoofd- van de bijzaken weet te scheiden en me beperk tot activiteiten waarvan ik vind dat ik ze echt moet uitvoeren, kan ik zeer geconcentreerd werken. Dat ik gekozen heb om verschillende rollen te combineren, lijkt daarmee misschien in tegenspraak, maar ook dat is een vereenvoudiging. Je gaat de verkokering tegen, doordat je allerlei interfaces wegneemt.”

“Zo min mogelijk schotten tussen HR en Communicatie”

Neem het ontwikkelen en onderhouden van de Employee Value Proposition, de EVP. “Veel bedrijven zullen geneigd zijn dat onder te brengen bij iemand van de HR-afdeling. Ik denk dat de verantwoordelijkheid daarvoor eerder bij een communicatiemedewerker moet liggen. De EVP vormt tenslotte de basis van je arbeidsmarktcommunicatie – zij het dat die communicatiemedewerker wel nauw moet samenwerken met HR-medewerkers. Die samenwerking bevorder je als er zo min mogelijk schotten zitten tussen HR en Communicatie.” En zo is het elders ook, stelt Sohet: houd het simpel en je kunt makkelijker meer bereiken.

Lees ook: “Begin van binnenuit en verweef je EVP in alles wat je doet”

Simpele machine

Sohet is een ontwikkeld en belezen man met een brede belangstelling, die net zo makkelijk over de CAPEX en de OPEX van zijn bedrijf filosofeert als dat hij wiskundige formules of de dichter William Blake aanhaalt (‘A firm conviction moves mountains’). AkzoNobel vergelijkt hij de ene keer met een iPhone die draait op iOS 8, een besturingssysteem dat veel te veel ruimte in beslag nam (4 van de 8 GB opslagruimte) en dan weer met een brug van Lego die zo zwaar is dat deze onder z’n eigen gewicht dreigt te bezwijken.

“De verleiding is dan groot om meer Random Access Memory (RAM) te installeren of om die brug te versterken. Maar je kunt natuurlijk ook proberen het besturingssysteem van die telefoon te ontdoen van allerlei franje en die brug lichter te maken door blokjes weg te halen. Dat is wat wij met AkzoNobel proberen te doen.”

Het uiteindelijke doel is om tegen 2026 een ‘simpele machine’ te hebben: een wendbaardere en efficiëntere organisatie, met een sterke focus op duurzaamheid, klanttevredenheid en medewerkersbetrokkenheid. Een organisatie die daardoor afgelopen jaar een EBITDA behaalde van 1,48 miljard euro, 3 procent hoger dan het jaar ervoor. Dit is deels te danken aan de toegenomen verkoop van verf en coatings, die gepaard ging met een kleine omzetstijging (rond de 5 procentpunt).

Maar de verbetering van het bedrijfsresultaat kwam vooral door de dalende kosten, hoofdzakelijk ingegeven door reorganisaties – de versimpeling waar Sohet op zinspeelt – en het verdwijnen van banen. In 2024 heeft AkzoNobel al een kleine duizend banen geschrapt; in september vorig jaar maakte het bekend dat het z’n werknemersbestand met tweeduizend wil inkrimpen. Begin dit jaar gaf AkzoNobel aan nog 200 banen meer te gaan schrappen.

“Stel consequent de noodzaak van meetings ter discussie”

Die reorganisaties raken vooral de ondersteunende diensten, zoals finance, marketing en HR, afdelingen die toen Sohet aantrad veel te lijvig waren vergeleken met die van concurrenten. Inmiddels is de bureaucratie er al verminderd; zo is het aantal leidinggevende functies binnen de HR-afdeling al met een derde teruggebracht. Allerlei taken worden gecombineerd, allerlei processen gestandaardiseerd en allerlei rompslomp tot een minimum teruggebracht.

“Neem alleen al het aantal vergaderingen. Toen ik hier kwam werken, maakte ik te vaak mee dat voor vragen die met een enkel e-mailtje hadden kunnen worden beantwoord hele vergaderingen werden opgetuigd”, aldus Sohet. Hij stelde consequent de noodzaak van meetings ter discussie en moedigde zijn collega’s aan om – als ze dan toch samen moesten komen – zich gedegen voor te bereiden en van tevoren met concrete informatie en aanbevelingen te komen, zodat een korte en krachtige vergadering kon volstaan.

Duurzaamheidsdoelstellingen gehandhaafd

Het vereenvoudigen van de organisatiestructuur en het stroomlijnen van de bedrijfsvoering draagt nu al bij aan het versnellen en verbeteren van de besluitvorming binnen de organisatie. Daar komt bij dat de business een zwaardere rol heeft gekregen. “Zo was er in het executive committee tot voor kort maar één persoon die de business vertegenwoordigde, nu zijn dat er vier. Dat zorgt ervoor dat de stem van de business duidelijker doorklinkt bij beslissingen, naast die van de CEO, CFO en CHRO.” Om meer handen en voeten te geven aan de strategie van AkzoNobel, dus. Om het ‘Paint the Future’, zoals de purpose van het bedrijf luidt, beter in de praktijk te kunnen brengen. Om de winstgevende groei te versnellen.

“We blijven winstgevende groei combineren met verduurzaming”

En om die winstgevende groei te blijven combineren met verduurzaming. Want, voor de duidelijkheid, dat is en blijft een speerpunt voor het bedrijf. Of het nu gaat om de reductie van de CO₂-uitstoot – het bedrijf streeft naar een reductie van 50 procent door eigen activiteiten en in de gehele waardeketen ten opzichte van 2018 in 2030. Dat is minder vanzelfsprekend dan enkele jaren terug. “We zien een verandering in focus als het gaat om duurzaamheid in de hele markt. De kwaliteit van onze producten en ond commitment aan duurzame praktijken geven ons een concurrentievoordeel wat ik absoluut wil behouden.”

Hetzelfde geldt voor diversiteit – zo wil AkzoNobel het aantal vrouwelijke senior executives van 26 procent naar 30 procent uitbreiden. Ook een goede rapportage van duurzaamheidsprestaties heeft nog altijd hoge prioriteit: AkzoNobel rapporteert openlijk over zijn ESG-prestaties en -doelstellingen, conform CSRD. “Hoewel de wijze van implementeren vrijwel vastligt, hebben bewezen methoden en teamwerk het mogelijk gemaakt om naar tevredenheid aan de nieuwe vereisten te voldoen.” Verder is de beloning van de top-300 leiders binnen het bedrijf gekoppeld aan duurzaamheidsprestaties.

Verken de kansen en uitdagingen van ESG-wetgeving voor HR

Ben jij als HR-professional klaar om een duurzame en sociale impact te maken binnen jouw organisatie? In deze inspirerende masterclass gaan we in op het ‘Social’-component van ESG (Environmental, Social, Governance) en verkennen we hoe HR hierin een leidende rol kan spelen. Je krijgt de tools en kennis die onmisbaar zijn voor het uitvoeren van een succesvol ESG-beleid in jouw organisatie.

Bekijk de cursus

Business leidend

Het is nu al zo dat de business steeds vaker leidend is, en de ondersteunende diensten faciliterend. En de cultuuromslag die dit toenemende belang van de business moet versnellen, is in volle gang. “AkzoNobel heeft al jarenlang een zeer sterke mensgerichte cultuur: medewerkers hechten veel waarde aan de goede relatie met hun leidinggevenden en andere collega’s. Dat is geweldig, alleen moet de cultuur ook sterk business-georiënteerd worden.”

“We belonen mensen die zich bewijzen”

Hoe dan? “Op allerlei manieren. Deels kun je dat bevorderen door een betere communicatie richting de werknemers en door hun bewust te maken waar de prioriteiten van het bedrijf liggen. Ik geloof daarnaast ook sterk in ontwikkeling van talenten. Dat kan op allerlei manieren. Door leiderschapsprogramma’s, door medewerkers te empoweren. Dat wil zeggen: door ze meer verantwoordelijkheid te geven, zodat ze kunnen groeien in hun rol.

En daarnaast door medewerkers meer beslissingsbevoegdheden te geven, vooral de leidinggevenden, en meer middelen om die beslissingen te laten uitvoeren. Maar ook door mensen te belonen die zich bewijzen. Bijvoorbeeld door hen te laten doorgroeien naar een leidinggevende positie. In het verleden trokken we 60 procent van onze senior executives aan van buiten het bedrijf, nu streven we ernaar om 80 procent zelf te ontwikkelen.”

HR-transformatie

De HR-afdeling kan sterker bijdragen aan de transformatie van AkzoNobel dan tot dusver. Namelijk door niet alleen voornamelijk ondersteuning te bieden aan de business in de vorm van advies, maar ook door zelf de transformatie te belichamen. “Morpheus zei het al in The Matrix: ‘There’s a difference between knowing the path and walking the path’. HR-mensen moeten niet alleen praten over hoe ze een business partner kunnen zijn, maar daar ook naar handelen. Stel je voor dat ik de andere leden van de executive committee alleen zou vertellen wat ze moeten doen. Zonder het zelf te doen, zou dit weinig effect hebben.”

Vandaar dus ook al die ingrijpende veranderingen die hij op de HR-afdeling en andere stafdiensten heeft doorgevoerd om ze ranker en slanker te maken en dienstbaarder aan de business. En vandaar ook dat hij nu eerder mensen die ervaring in ‘het veld’ hebben zal aannemen als HR-business partner dan mensen met alleen een HR-achtergrond: “Die snappen de business beter.”

Dat betekent uiteraard niet dat de zittende HR-medewerkers dan maar elders emplooi moeten zoeken, benadrukt Sohet. Wel doen zij er goed aan zich aan te passen om de business beter te kunnen ondersteunen. Met andere woorden: een HR-transformatie ondergaan. Namelijk door zich veel nadrukkelijker te laten gelden: “Niet alleen op afstand adviseren, maar veel meer betrokken zijn en daadkrachtiger optreden. Echt meebeslissen met de business, bijvoorbeeld. Hun stem luider laten horen bij de totstandkoming van allerlei programma’s en bij de ontwikkeling en beoordeling van werknemers.”

“HR moet van woorden naar cijfers”

Ook is er binnen HR een verschuiving nodig van ‘woorden naar cijfers’: “HR-presentaties zijn vaak vol woorden en iconen, maar dat is niet de taal van de business. Om gehoord te worden, moet HR die andere taal spreken: zaken onderbouwen, het liefst kwantitatief in plaats van kwalitatief. Zodat er data-gedreven beslissingen mogelijk zijn.”

Tot slot zou HR zich ook minder moeten richten op processen en meer op de uitkomst ervan. “Processen zijn belangrijk, maar mogen nooit een doel op zich worden. Ze zijn slechts een middel tot een doel, te weten: betere bedrijfsresultaten. HR-medewerkers moeten zich net als alle andere werknemers voortdurend afvragen: Wat is het uiteindelijke doel? Wat zijn de beste middelen om daar te komen? HR moet nadenken over wat echt noodzakelijk is en wat niet, en de verantwoordelijkheid op zich nemen om er zo goed aan mee te werken, dat belangrijke zaken worden uitgevoerd. Zo kan HR echt een strategische partner van de business worden: ‘To know and to walk the path’.”

Dit artikel verscheen eerder in CHRO Magazine, editie 1, 2025