Beroepscommissaris Henk Breukink: “De CHRO hoort in de raad van bestuur”

Beeld: Anko Stoffels

Als commissaris heeft Henk Breukink zo’n beetje alles bereikt wat er maar te bereiken valt. Nadat hij 19 jaar bij Shell had gewerkt, werd hij eerst interim-manager. Daarna leek het hem vanzelfsprekend om zijn kennis als commissaris ter beschikking te stellen aan andere bedrijven (o.a. ING, NSI en Brink), de zorg (Omring), het onderwijs (Hogeschool Inholland) en culturele instellingen (Residentie Orkest).

“Je hoeft geen HR-opleiding te hebben om CHRO te worden”

Hij werd kortom beroepscommissaris, een functie die hij combineert met die van coach van bestuurders, waarbij hij in lijn met onderzoek van Harvard University vooral kijkt naar ‘wat mensen ten diepste motiveert’. Maar eigenlijk had hij CHRO willen worden.

Na een jaar of vijftien bij Shell in diverse functies, was hij tot het inzicht gekomen dat hij ‘mensen veel interessanter dan getallen’ vond. Het lukte hem om naar de HR-afdeling te worden overgeplaatst, maar hij bleef toch ‘de lijfeigene van Financiën’. Veel mensen beschouwden zijn overstap als een degradatie. Of ze namen hem niet serieus ‒ tenslotte was hij bedrijfskundige; wat wist hij nou van HR?

Oprechte interesse

Breukink besloot hun ongelijk te bewijzen. Hij vertrok bij Shell ‒ waar de bureaucratie hem onderhand ook enorm was gaan tegenstaan ‒ met het voornemen wat te doen met dat HR-vak.

“Maar ze moesten me niet. Want meneer Breukink: wat weet u van remuneratie? Of van onderhandelingen met de vakbond? Er werd gekeken naar alles wat ik nog niet wist. Ik ben ervan overtuigd dat je helemaal geen professionele HR-opleiding hoeft te hebben om CHRO te worden. Een oprechte interesse in mensen en een goed oog voor wat ze kunnen bijdragen aan een organisatie zijn volgens mij veel belangrijker. Maar daarin stond ik toen alleen.”

En dus werd het een jaar of tien interim-management en vervolgens, inmiddels alweer ruim vijftien jaar, het commissariaat. Een functie waarbinnen Breukink veel van zijn CHRO-aspiraties kwijt kan. Want ook als commissaris kan hij die hem zo typerende belangstelling voor mensen laten gelden.

“Een commissaris hoeft maar aan drie dingen aandacht te besteden”

Een commissaris hoeft in feite maar aan drie dingen aandacht te besteden, legt hij uit – de ‘drie van Breukink’, zoals ze in commissarissenland zijn gaan heten. “Heeft een bedrijf een goed plan, dat is één. Twee: heeft het het juiste team? En drie: houdt dat team zich bezig met dat plan?”

Werkgeversrol

De functie van een commissaris is deels adviserend. “Hij denkt bijvoorbeeld mee aan de totstandkoming van dat plan. Oftewel de strategie, zoals bestuurders het graag noemen, want dan krijgen ze er meer voor betaald.”

Daarnaast is de commissaris ook toezichthouder ‒ zo moet hij erop toezien dat de strategie daadwerkelijk wordt uitgevoerd. “En dat bestuurders zich niet laten afleiden door allerlei hypes, zoals nog wel eens wil gebeuren.” Ten slotte is een commissaris ook een werkgever en gaat hij over de benoeming en het ontslag van bestuurders, hun beloning en hun ontwikkeling.

“Ontslaan van bestuurders vinden commissarissen al snel te veel gedoe”

Dat commissarissen ook een werkgeversrol moeten vervullen wordt nog wel eens vergeten, ook door commissarissen zelf. Zeker is dat ontslaan van bestuurders iets is waar veel commissarissen hun handen liever niet aan branden. Breukink: “Ze vinden dat al snel te veel gedoe.”

En erop toezien dat bestuurders zich ontwikkelen? “Ook dat gebeurt bijna niet. Het gaat eerder over benoeming en remuneratie.” En ook dan worden conflicten vermeden. “Terwijl ik denk dat een commissaris juist kritisch moet zijn over een onderwerp als de beloning van bestuurders.”

Vragenderwijs

Zijn kracht is dat hij vragen weet te stellen ‒ ‘misschien wel het enige waarin ik echt goed ben’, vindt hij zelf. Niet vragen naar de bekende weg. Geen toneelstukje opvoeren met bestuurders die zich uit-en-ter-na hebben voorbereid op de vergadering met commissarissen, maar tussen de regels door lezen.

Kijken naar de dynamiek tussen de mensen aan de bestuurstafel en luisteren naar de toon van hun gesprekken, in plaats van hun woorden letterlijk aannemen. Vragen naar wat er niet op papier staat, wat er ontbreekt in de hand-outs die klaarliggen voor de commissarissen als ze aan hun vergadering beginnen. Vragen welke opties de bestuurders hebben overwogen toen ze bepaalde beslissingen namen.

“De meeste organisaties moeten zich onderscheiden door hun mensen”

Een expert van binnen het bedrijf, of de interne of externe accountant of een vertegenwoordiger van de ondernemingsraad, spreken of hem of haar uitnodigen om een presentatie te geven over belangrijke onderwerpen waar je anders alleen de raad van bestuur zou laten presenteren. En zo baant hij zich vragenderwijs een weg. Niet om te vissen naar welke problemen er spelen in een bedrijf, maar om een completer beeld te krijgen.

Nogal bizar

Vaak gaan die vragen van Breukink direct of indirect over HR. Over de samenstelling van het team waar de raad van bestuur uit bestaat, bijvoorbeeld. Want: “De meeste organisaties hebben geen unieke technologie of unieke producten. Ze moeten zich onderscheiden door hun mensen.”

“Dat kan – zeker bij bedrijven met 1.000 werknemers of meer ‒ alleen met een CHRO die ook lid is van de raad van bestuur, die de strategie van de onderneming en het HR-beleid op elkaar kan afstemmen. Een onderneming die geen CHRO in de raad van bestuur heeft? Dat vind ik nogal bizar. Dat geeft voor mij aan dat de CEO of een ander bestuurslid denkt dat hij of zij het er wel even bij kan doen. Of dat het HR-beleid als een ondersteunende functie wordt beschouwd, en de CHRO iemand is die af en toe mag inspringen als het anderen zo uitkomt.”

“Mensen bestaan niet, je hebt alleen maar individuen”

Ook verwondert Breukink zich vaak over het HR-beleid dat het team ‒ al dan niet met een CHRO als lid ‒ voert. “Ik kijk altijd naar wat de HR-dimensies zijn van de strategie van een bedrijf. Is het een bedrijf dat aan het groeien is? Dan zal het beloningsbeleid er anders moeten uit zien dan van een bedrijf dat in een consolidatie- of krimpfase zit. Wat wil je, gegeven je kernactiviteiten, zelf doen en wat wil je uitbesteden?”

“Hoe wil je deze mensen direct en indirect aan je binden? Moet je variabel belonen? En als je dat doet, hoe zullen mensen daar dan op reageren? Er wordt vaak van uitgegaan dat iedereen wel ongeveer eenzelfde reactie zal hebben. Maar dat is natuurlijk niet zo, dat verschilt van persoon tot persoon. Mensen bestaan niet, zeg ik vaak. Je hebt alleen maar individuen.”

Onzalig ritueel van systemen

Al met al vindt Breukink dat bedrijven te weinig nadenken over hoe het HR-beleid de strategie kan versterken, en te vaak terugvallen op methoden die ze nu eenmaal gewend zijn te gebruiken ‒ uit gewoonte, niet omdat deze bewezen succes hebben.

“Neem beoordelingssystemen. Het kost vaak een enorme inspanning om mensen te beoordelen, en er wordt vaak heel veel moeite gedaan met ‘9 grid’ en andere modellen om de talenten in een bedrijf in kaart te brengen. Maar wat gebeurt er vervolgens mee, vraag ik altijd. Dan word ik meestal raar aangekeken. Vaak blijkt dat er files worden aangelegd, maar dat het daarbij blijft.”

“Zorg dat er een strategisch HRM-beleid is”

“Bij benoemingen spelen die beoordelingen hoegenaamd geen rol. Laat ze dan achterwege, zou ik zeggen, of kies een methode die wel werkt – die simpeler is. En bovenal: vraag je bij alles af waarom je iets doet. Voorkom dat je in een onzalig ritueel van systemen en processen terechtkomt.”

De centrale boodschap van Breukink aan bedrijven ‒ ‘zorg dat er een strategisch HRM-beleid is’ – is natuurlijk niet alleen aan de CHRO gericht, maar Breukink richt zich wel in het bijzonder tot de CHRO en de HR-afdeling. Want zij mogen het zich aantrekken dat de kwaliteit van het HR-beleid nogal eens te wensen over laat.

“In de financiële wereld hebben financiële controllers zich ontwikkeld tot business controllers. Echte businesspartners, die zich niet alleen beperken tot allerlei administratieve taken, maar mensen in de lijn van waardevol advies kunnen voorzien.”

Indirecte beïnvloeding

HR is nog te weinig een businesspartner, stelt Breukink. “Ik zie heel veel HR-mensen worstelen, met allerlei systemen en processen die ze op moeten tuigen. Ook laten HR-medewerkers zich nogal eens door lijnmanagers allerlei klusjes in de maag splitsen ‒ en lenen ze zich ertoe om functioneringsgesprekken te voeren of slecht nieuws te verkondigen ‒ in plaats van zich daartegen te verzetten en de lijnmanager terug in z’n hok te duwen.”

“Ik kan wel naar boven halen hoe goed het HR-beleid eigenlijk is en meewerken aan het verbeteren ervan”

Breukink mag dan geen CHRO zijn geworden, en als commissaris kan hij zich niet direct met het HR-beleid van de onderneming inmengen. “Maar ik kan wel naar boven halen hoe goed het HR-beleid eigenlijk is en meewerken aan verbetering ervan. Zo lever ik hopelijk toch nog een bijdrage. Al moet ik zeggen: als commissaris krijg je weinig feedback.

Ik kan vaak wel beoordelen hoe goed maatregelen zijn waaraan ik heb meegewerkt als ze op korte termijn effect hebben. Maar maatregelen waarvan het effect pas na jaren duidelijk is? Daarvan weet ik meestal niet hoe ze hebben uitgepakt.

Laatst kreeg ik op een afscheidsreceptie van een bestuurder te horen dat een advies dat ik jaren geleden had gegeven, om vooral niets te doen, zo verstandig was geweest. Het bewijst maar weer eens hoe moeilijk het vak van commissaris is, waar het vaak om indirecte beïnvloeding gaat.”