Beter leidinggeven? Vermijd dan de tunnelvisie van ‘meten is weten’ en meet met mate…

“When a measure becomes a target, it ceases to be a good measure.” Deze ‘wet van Goodhart’ beschrijft de menselijke neiging om de complexe werkelijkheid te vangen in een beperkt aantal indicatoren. Vaak zelfs slechts één indicator, een cijfer zoals de Cito-score van een kind, de Net Promotor Score van een bedrijf of het Bruto Binnenlands Product van een land. Om vervolgens het beïnvloeden ervan tot doel te verheffen. De indicator wordt dus niet meer alleen ingezet om de werkelijkheid te beschrijven, maar ook om deze te beïnvloeden.

“De weg naar depressie en burn-out is met cijfers geplaveid”

Een bekend voorbeeld van Goodhart’s Law is het ‘Cobra Effect’. Om een cobra-plaag te voorkomen, bedacht de Indiase overheid een regeling waarbij burgers een vergoeding kregen voor elke dode cobra die ze inleverden. De bedoeling was dat burgers hierbij actief zouden bijdragen aan het terugbrengen van de cobra-populatie. Het aantal dode cobra’s was dus een doel op zich geworden.

Gefokte cobra’s

Hoe meer dode cobra’s, hoe beter. Maar helaas werkte dit anders dan gedacht. Burgers gingen namelijk cobra’s fokken om zoveel mogelijk opbrengst te genereren. Toen de overheid de regeling daarom weer introk, werden alle gefokte cobra’s losgelaten. Het probleem was niet opgelost, maar juist verergerd.

Charles Goodhart formuleerde zijn ‘wet’ in 1975. Bepaald geen nieuwe inzichten, die in de afgelopen jaren alleen maar aan betekenis hebben gewonnen. We leven tegenwoordig tenslotte in een ‘meetmaatschappij’, zoals Berend van der Kolk, onderzoeker en universitair hoofddocent van de vakgroep Accounting aan de VU, het noemt. Overheid en bedrijfsleven baseren hun beleid op getallen, en steeds meer individuen gebruiken statistische inzichten als instrument van zelfkennis en verbetering.

Dat schrijft hij in zijn eind vorig jaar verschenen boek De meetmaatschappij. Hoe meer data wij vergaren, des te beter kunnen we volgens onszelf geïnformeerde beslissingen nemen. Kortom: ‘meten is weten’, en ‘wat je meet, kun je managen’.

Kwantitatieve gooi

Van der Kolk wijst er evenwel fijntjes op dat dit ‘meten’ en ‘managen’ misschien opgaat voor fysieke objecten, maar niet voor mensen en organisaties. Sterker nog, vaak leidt meten tot een illusie van weten, een soort schijnkennis op basis waarvan vervolgens toch beslissingen worden genomen. Meten is in veel van deze gevallen helemaal geen ‘weten’, eerder een ‘kwantitatieve gooi doen naar’, die ook nog eens allerlei bijwerkingen genereert.

Wat getallen namelijk ook doen is zaken vergelijkbaar maken. En een wereld die meetbaar en vergelijkbaar is, leent zich om rankings en hiërarchieën in aan te brengen. Van der Kolk refereert aan Jack Welch, de oud-CEO van General Electric (foto) die stelde dat de onderste 10 procent medewerkers van zo’n ranglijst elk jaar moest worden ontslagen.

De aantrekkingskracht van dergelijke ranglijsten zit hem in de schijn van objectiviteit, aldus Van der Kolk: “De aanname is dat de plaats op een ranglijst iets zegt over objectieve kwaliteit of prestaties, aangezien ‘harde cijfers’ worden gebruikt om de rangen te bepalen. Er gaan echter diverse subjectieve beslissingen aan vooraf.” Kennelijk is het verlangen naar ‘grip’ vaak te sterk om dat subjectieve karakter te onderkennen, en hechten we te veel waarde aan die zogenaamd objectieve cijfers.

In het ergste geval is ‘indicatorisme’ het gevolg: pogingen om indicatoren te verbeteren terwijl de eigenlijke doelen uit het oog worden verloren

Ook op de werkvloer: “Als leidinggevende kun je niet van alles wat er in een organisatie gebeurt op de hoogte zijn. Toch wordt van je verwacht dat je goedgeïnformeerde beslissingen neemt, bijvoorbeeld over wie een vast contract krijgt of wie baat zou hebben bij extra didactische training. Een manier om een beetje grip te krijgen op de complexe werkelijkheid is deze versimpelen. En dat is wat meetsystemen kunnen als geen ander.” Alleen leidt die cijfermatige tunnelvisie lang niet altijd tot de beste resultaten.

Indicatorisme

In het ergste geval is ‘indicatorisme’ het gevolg: pogingen om indicatoren te verbeteren terwijl de eigenlijke doelen uit het oog worden verloren. Een van die soorten indicatorisme is ‘het uitvoeren van makkelijke, indicator verbeterende taken’. Een voorbeeld hiervan is een gemeente waar medewerkers van de balie waar paspoorten en rijbewijzen worden verstrekt de ‘contactduur’ met burgers moesten beperken.

Dit leidde tot ‘duikgedrag’ bij veel medewerkers en tot het indicatorisme: ‘het vermijden van moeilijke, indicator verslechterende taken’: “Baliemedewerkers begonnen hun gedrag aan te passen, om maar gunstiger voor de dag te komen in de spreadsheets. Niet alleen door daadwerkelijk sneller (met minder uitleg) mensen te helpen, maar ook door gericht te selecteren wíé ze zouden helpen.

Wanneer bijvoorbeeld een twintiger met een Nederlandse naam een rijbewijs kwam aanvragen, gaven ze in het systeem aan beschikbaar te zijn. Maar wanneer iemand met een niet-Nederlands klinkende naam zich aanmeldde (wiens aanvraag mogelijk door extra uitleg of taalproblemen langer zou duren), kozen ze er soms voor om even te wachten tot een collega dit ‘tijdrovende geval’ in behandeling nam.”

Erken dat kwantificering ontegenzeggelijk leidt tot vertaling en versimpeling

Al met al verbetert het gebruik van meetsystemen de prestaties van organisaties gemiddeld een klein beetje, concludeert Van der Kolk, met een verwijzing naar een grootschalige meta-analyse waarin de resultaten van 49 afzonderlijke studies over dit thema werden samengevoegd en geanalyseerd.

“De vraag is echter: tegen welke prijs gebeurt dit? Het welzijn van medewerkers zou best eens onder druk kunnen komen te staan wanneer dergelijke meetsystemen worden ingezet. Ze zouden bijvoorbeeld bang of gestrest kunnen raken van het gevoel constant gemonitord en gemeten te worden.”

De Koreaans-Duitse filosoof Byung-Chul Han hekelt de competitiedrang die het gevolg is van ons cijferfetisjisme. Hij stelt dat we zo ver meegaan met het credo ‘je kunt het!’ dat we onder onze eigen prestatiedwang dreigen te bezwijken. De weg naar depressie en burn-out is met cijfers geplaveid.

Gezonde houding

Wat Van der Kolk betreft stoppen we met de mantra ‘Meten is weten’ wanneer het om prestaties van mensen en organisaties gaat en vervangen we het voor het minder problematische mantra: ‘Meet met mate’. “Een gezonde houding ten opzichte van meetsystemen bestaat eruit te erkennen dat kwantificering ontegenzeggelijk leidt tot vertaling en versimpeling, dat cijfers altijd geïnterpreteerd moeten worden en idealiter aangevuld worden met rijkere, kwalitatieve informatie.”

“Vind een goede balans tussen mensgericht, werkprocesgericht en prestatiegericht leidinggeven”

In het slot van zijn boek legt hij uit hoe hij zich dat voorstelt, met enkele waardevolle adviezen. Zoals dat voor leidinggevenden: vind een goede balans tussen mensgericht, werkprocesgericht en prestatiegericht leidinggeven. In een organisatie waar veel professionals steeds weer zelf moeten bepalen hoe ze omgaan met nieuwe uitdagingen en waar de uitkomsten niet zonder problemen zijn te vangen in indicatoren kan het accent bijvoorbeeld het beste op mensgericht leidinggeven liggen.

Met andere woorden: besteed in zulke organisaties vooral tijd, geld en aandacht aan een goede selectie, ontwikkeling en training van medewerkers, en vermoei ze niet te veel met allerhande procedures en metingen.”

De meetmaatschappij van Berend van der Kolk is verschenen bij Atlas Contact