Boek van de maand: De Veranderfilosoof

‘Knowledge is a love affair with answers, wisdom is a love affair with questions’, citeert organisatieadviseur Daniël Wolfs (The Change Studio) in De Veranderfilosoof de Chileense leiderschapscoach Julio Olalla. Met kennelijke instemming: naar eigen zeggen is Wolfs meer geïnteresseerd in ‘flirten met vragen’ over organisatieverandering dan in ‘flirten met antwoorden’ hoe je die veranderingen het beste bereikt.

De eerste misvatting is ons overmatige vertrouwen in rationaliteit. De tweede is ons geloof in voorspelbaarheid

Vier vragen interesseren Wolfs in het bijzonder: ‘Doen we de goede dingen?’, ‘Waarom veranderen we (niet)?’, ‘Nemen we wel voldoende tijd voor verandering?’, en ‘Vinden we elkaar nog, of is de kloof te groot?’. “Vragen waar we in organisaties en teams – ongeacht de sector, ongeacht het vraagstuk, ongeacht de cultuur van het bedrijf – toch vaak mee worstelen”, volgens Wolfs.

Waarna hij elk van die vragen verder uitdiept, met de bedoeling dichter bij ‘de kern van verandering’ te komen. “Vanuit de overtuiging dat als we die kern beter raken, onze veranderprocessen energieker zijn en de resultaten blijvender. Echter: ik had (en heb, voor een deel) de kern van verandering nog niet gevonden. Ik ben op zoek. Dit boek is een verslag van die zoektocht.”

Wel stuit hij af en toe ook op antwoorden, al is het dan misschien onbedoeld. Al zijn het dan antwoorden die niet altijd direct praktisch toepasbaar zijn, maar wel inzicht bieden in de dynamiek van organisatieverandering. Antwoorden die de geïnteresseerde lezer op het spoor zetten van hoe een verandertraject binnen de eigen organisatie er mogelijk uit kan komen te zien.

Entropie versus energie

Neem de tweede vraag waarmee Wolfs flirt: ‘Waarom veranderen we (niet)?’. Een vraag die menig verandermanager zich zal hebben gesteld. Het antwoord van Wolfs is – het zal geen verbazing wekken – genuanceerd. Verandering is onherroepelijk. De natuurlijke neiging tot wanorde (entropie) zorgt ervoor dat dingen altijd veranderen, ook in organisaties. Alleen is meer entropie – chaos – nu juist wat de meeste verandermanagers willen vermijden. Zonder aandacht, tijd en moeite wint entropie altijd. Om verandering in de gewenste richting te sturen, is ‘energie’ nodig, dat wil zeggen enthousiasme van de mensen die de verandering moeten dragen.

In de praktijk ontbreekt dat enthousiasme maar al te vaak, door twee hardnekkige misvattingen. De eerste misvatting is ons overmatige vertrouwen in rationaliteit. We denken dat feiten en overtuigende verhalen voldoende zijn, maar vergeten dat verandering ook het hart moet raken. Urgentie moet je voelen, niet alleen weten. Hij citeert dichter Lieke Marsman: “Gevoel is de enige directe relatie tot de werkelijkheid die binnen onze mogelijkheden ligt. Denken is die werkelijkheid van een afstandje aanschouwen en er verstandige dingen over zeggen, voelen is die werkelijkheid zijn”.

De tweede misvatting is ons geloof in voorspelbaarheid. We maken uitgebreide plannen in de hoop controle te hebben op de uitkomsten van onze veranderactiviteiten. Maar dat is slechts zeer beperkt mogelijk, volgens Wolfs.

Leergang Leidinggeven vanuit je persoonlijke veranderkracht

Ontdek tijdens deze driedaagse leergang hoe inspiratie, zelfinzicht en meer zicht op psychologische processen je helpen om authentiek, zelfverzekerder en daarmee effectiever leiding te geven.

Meer informatie

Sprong in het diepe

Waarna hij met een uiteenzetting van de theorie van de filosoof Kierkegaard komt, die de titel van zijn boek eer aan doet. Kierkegaard stelt dat je in het leven soms een sprong in het diepe moet maken, een ‘leap of faith’. Ook bij organisatieveranderingen komt het er vroeg of laat op aan te springen zonder precies te weten waar je zult landen. Het is een keuze die je nooit helemaal volledig rationeel kunt rechtvaardigen, maar waarvan je gelooft dat het ‘het goede’ is.

Wat dat ‘goede’ dan mag zijn? En hoe je weet of iets ‘goed’ is? Dat zijn onderwerpen die in het eerste deel van dit boek uitgebreid worden besproken. Centraal staat hier wat Wolfs ‘glimpses of reality’ noemt – heldere inzichten over wat echt nodig is voor een organisatie. Wie de verwezenlijking daarvan nastreeft, maakt zo’n Kierkegaardiaanse sprong in het diepe. Pas achteraf zal blijken of die sprong inderdaad goed was. Zoals Kierkegaard stelt: “Het leven moet naar achteren worden begrepen, maar naar voren worden geleefd.” En wie niet durft te springen, blijft gevangen in de huidige situatie, voegt Wolfs toe.

Inspirerend model

Ook in het derde deel – Nemen we wel voldoende tijd voor verandering? – zijn voor Wolfs de vragen over organisatieverandering belangrijker dan de antwoorden. Wel is dit hoofdstuk duidelijker gestructureerd en wat minder verhalend en associatief dan de overige hoofdstukken. Dit komt vooral doordat Wolfs een aansprekend, wat hem betreft experimenteel, raamwerk van zes ’tempolagen’ introduceert. Dit model is geïnspireerd op de inzichten van Stuart Brand, mede-oprichter van The Long Now Foundation, een organisatie met als doel ‘mensen te laten beseffen dat er meer is om mee bezig te zijn dan je agenda van aankomende maandag’.

Het model van Wolfs maakt duidelijk dat veranderingen in organisaties zich altijd in verschillende tempi zullen voltrekken. De bovenste laag valt het meest in het oog. “Hier stropen we de mouwen op, halen deadlines en creëren waarde. Alles moet nu en snel.”

Succesvolle verandering vereist niet zozeer veel tijd, maar eerder het juiste ritme en balans

Maar voor ingrijpende veranderingen moeten ook de lagen hieronder worden aangeboord. De laag waarin de creatieve energie wordt aangewend voor de ontwikkeling van de organisatie, zoals de R&D-afdeling. De laag daaronder: het businessmodel, dat samenhang in de organisatie brengt en dicteert hoe kennis, informatie en geld stromen de activiteiten verbinden met klantwaarde.

De bestuurslaag daaronder, de laag van kaders, visies en strategieën die richting geven aan de snellere lagen, met focus op langetermijnresultaten. En de twee lagen daaronder. De cultuurlaag, die bepaalt hoe mensen zich gedragen en met elkaar omgaan. Cultuur zit verweven in verhalen, symbolen en gedeelde waarden, en verandert langzaam. Nog trager is de onderste laag, die de essentie van wat de organisatie is bevat, de ‘ziel’. Deze ziel ‘bewaakt fundamentele waarden en laat zich alleen gelden als deze dreigen verloren te gaan.’

Succesvolle verandering vereist niet zozeer veel tijd, maar eerder het juiste ritme en balans tussen deze lagen. Wolfs spreekt van ‘polyritmisch veranderen’.

Individu versus gemeenschap

Het einde van Wolfs’ zoektocht lijkt een reactie te zijn op zijn vorige boek, Magic Makers. Hierin betoonde hij zich een voorstander van ‘samen veranderen’. “De kern van dat boek luidt: als we elkaar meer vinden in wat ons bindt, bundelen we beter de krachten van onze verschillen. Als we elkaar meer vinden in wat ons bindt, bundelen we beter de krachten van onze verschillen”, schrijft hij. Om er meteen aan toe te voegen: “Het belangrijkste woord in die zin? ‘Als’. Áls we elkaar meer vinden in wat ons bindt, bundelen we beter de krachten van onze verschillen. Vaak doen we dat niet, starten we vanuit verschillen en misbruiken we die verschillen als het ons goed uitkomt.”

Wat is de remedie? Wolfs worstelt in het deel over ‘Vinden we elkaar nog, of is de kloof te groot?’ duidelijk met deze vraag. Hij constateert dat binnen menige organisatie ‘bubbels’ kunnen ontstaan – teams of afdelingen die zich versterken door het benadrukken van verschillen met anderen. Waardoor allerlei wat hij ‘axioma’s’ noemt de kop kunnen opsteken: overtuigingen die kloven vergroten, zoals ‘onverenigbare doelen’ of ‘wij versus zij’-denken. Het is nog niet zo makkelijk dergelijke kloven te overbruggen. Al was het maar omdat er, zoals de filosoof Helmuth Plessner zegt, een fundamentele dubbelheid in mensen schuilt: we willen erbij horen maar ook onze eigenheid bewaren.

Verbinding onstaat niet door te streven naar uniformiteit, maar juist naar diversiteit

Gemeenschappelijke ambities, verhalen of doelen om een gevoel van eenheid en samenwerking te creëren hebben dus ook maar beperkte waarde. Anders dan in Magic Makers stelt Wolfs dat verbinding niet primair ontstaat door de nadruk op het gemeenschappelijke, maar juist door de individuele ‘eigenheid’ te laten floreren: de unieke aspecten, perspectieven, ervaringen en kwaliteiten die elk individu kenmerken. Niet door te streven naar uniformiteit, maar juist naar diversiteit.

Als we begrijpen dat onze eigen identiteit mede wordt bepaald door wat we niet zijn, en elkaars ‘andersheid’ te erkennen, kunnen de scheidslijnen tussen individuen of groepen vervagen. Door ruimte te geven aan individuele eigenheid, ontstaat er meer potentieel voor effectieve samenwerking. En wanneer mensen zich gewaardeerd voelen in hun unieke bijdrage en er geen druk is om zich volledig te conformeren, zijn ze meer geneigd om samen te werken aan een gemeenschappelijk doel.

Aldus Wolfs, met een stelligheid die je niet verwacht van iemand die liever vragen stelt dan antwoorden geeft. Maar misschien maakt hij hier een ‘leap of faith’.

De Veranderfilosoof: Op zoek naar de kern van verandering
Daniël Wolfs
Boom Uitgevers
ISBN 9789024469642
€29,95

Lees ook: Verandermanagement: “Communicatie is de sleutel bij het voorkomen van verandermoeheid”