Boek van de maand: ‘Eenzaam aan de top’, hoe leiders hun eenzame positie zelf kunnen doorbreken

Het is een paradox. Veel mensen willen de top bereiken—voor aanzien, invloed, rijkdom, om hun grenzen te verkennen, of uit zelfwaardering. Tegelijkertijd betalen ze hiervoor een hoge prijs en raken vervreemd van zichzelf en hun omgeving. En eenmaal aan de top? Dan blijkt dat ze zichzelf veroordeeld hebben tot een verdomd eenzaam leven. Tenminste, dat is het gangbare beeld uit talloze boeken en films, zoals The Great Gatsby en Citizen Kane.

Het gaat in ‘Eenzaam aan de top’ over hoe onuitgesproken gedachten, blinde vlekken en de druk om te presteren kunnen leiden tot suboptimale besluitvorming

Dat beeld wordt bevestigd in het nieuwe boek ‘Eenzaam aan de top’ van organisatieadviseurs Marilieke Engbers en Pim Bouwman, zoals uitgelicht in het CHRO Magazine 2024-2. Engbers schreef eerder ‘Onder commissarissen’, Bouwman is bekend van ‘Eerste hulp bij ongewenste resultaten’. Eenzaam aan de top borduurt voort op hun eerdere werken.

Net als ‘Eerste hulp bij ongewenste resultaten’ leunt dit boek sterk op de casemethode van Argyris, een methode om te reflecteren op gesprekken met een ongewenst resultaat, met als doel te leren van eigen aannames en defensieve patronen. Net als in ‘Onder Commissarissen’ gaat het in ‘Eenzaam aan de top’ over hoe onuitgesproken gedachten, blinde vlekken en de druk om te presteren kunnen leiden tot suboptimale besluitvorming. En net als in ‘Onder Commissarissen’ worden beschouwende gedeelten afgewisseld met scènes uit een parabel om de theorieën te illustreren en concreet te maken voor de lezer.  

Afstand houden

In dit geval leert de lezer Sebastiaan (Sebas) kennen, al 13 jaar CEO van het bedrijf Paritech. Iemand die een succesvolle carrière heeft opgebouwd. Maar ook iemand die moeite heeft om betekenisvolle relaties op te bouwen. Zijn vrouw, Marie-Claire, klaagt dat hij te veel met werk bezig is en te weinig tijd voor haar en de kinderen heeft. Ze vindt hem te zakelijk en afstandelijk in zijn communicatie. Zijn collega’s beschrijven hem als iemand die slecht luistert en vooral oog heeft voor zijn eigen gelijk.  

Hij merkt dat het ‘topsport is om CEO te zijn’, zoals Engbers en Bouwman zeggen. “Een leven met lange werkweken, overvolle agenda’s, slapeloze nachten, veel vliegen en jetlags, weinig thuis zijn ten koste van het thuisfront en vrienden, vermoeidheid, stress en ongezond eten, plus de voortdurende zorgen over de juiste en soms verstrekkende besluiten die de eindverantwoordelijke CEO uiteindelijk vaak toch – zo voelt het althans – alleen moet nemen.”

“Bring me solutions!”

Hij weet zich omringd door allerlei mensen. Maar hij voelt zich genoodzaakt afstand te bewaren tot anderen om zijn werk te kunnen doen, wat het lastig maakt om een hechte band op te bouwen. Hij ervaart druk om te presteren en angst om kwetsbaar over te komen, dus houdt hij zijn twijfels en zorgen voor zich. Kortom: Sebas merkt dat het eenzaam is aan de top. 

Niet alleen hijzelf lijdt daaronder, maar ook zijn vrouw en kinderen, zijn medewerkers, en indirect zijn bedrijf. Gaandeweg gaat hij steeds meer zijn eigen koers varen, en eist hij van zijn medewerkers dat ze hem alleen met oplossingen benaderen (“Don’t bring me problems, bring me solutions!”). Hij gaat lijden aan wat Engbers en Bouwman ‘paradigmaverkleving’ noemen: hij raakt als het ware verkleefd aan zijn overtuigingen, zelfs wanneer er tegenstrijdige informatie is.

Mensen zijn sowieso al geneigd om informatie te negeren die niet strookt met hun bestaande denkbeelden en om hun gedrag te rationaliseren, zelfs wanneer dit irrationeel is. Maar die neiging wordt versterkt door de angst voor gezichtsverlies en de behoefte aan controle – kwalen waardoor mensen met macht vaak zijn aangetast, zo ook Sebas.  

CEO-disease

Daar komt bij dat zijn medewerkers steeds minder geneigd zijn om kritiek te leveren of feedback te geven. De CEO-disease krijgt hem in de greep: mensen in de omgeving van de CEO zeggen niet langer wat ze denken. Dit gebeurt vaak, benadrukken de auteurs: “Om conflicten te voorkomen en gezichtsverlies te beperken, maar misschien ook wel omdat we er begrip voor hebben, schuwen we het ook om het gedrag van anderen bespreekbaar te maken.

De mensen die het best zijn in het verbergen van hun irrationele, emotionele en defensieve gedrag, zijn het meest succesvol in organisaties waar defensieve routines normaal zijn, waar het de gewoonte is spannende zaken niet te bespreken, waar mensen elkaar niet aanspreken, strategieën die ze niet zien zitten niet ter discussie stellen, het zonde van de tijd vinden om stil te staan bij hoe het echt gaat, informatie verborgen houden om zichzelf te beschermen of anderen niet overstuur te maken en duiken als het spannend wordt en naar andere afdelingen gaan wijzen.” 

Marilieke Engbers en Pim Bouwman
Eenzaam aan de top 
Uitgeverij: Business Contact 

Juist in de top, waar het kritische redeneervermogen gemiddeld hoger is, zitten de mensen met de slimste defensieve routines. De mensen dus die het best in staat zijn denkfouten en paradigma’s in stand te houden. “Het leidt er allemaal toe dat de CEO nog verder geïsoleerd raakt dan hij al was en in een ‘informatievacuüm’ terechtkomt. Het ‘ongezegde’ – dat wat mensen denken en voelen maar niet uitspreken – gaat domineren, waardoor belangrijke informatie niet gedeeld wordt en effectieve besluitvorming wordt belemmerd. 

De gevolgen laten zich raden. De angst- en zwijgcultuur die hij in het leven heeft geroepen, leidt tot mindere bedrijfsprestaties. De beurskoers van Paritech daalt binnen een jaar met bijna 30 procent. Een activistische aandeelhouder roert zich. 

The Devil Wears Prada

In de populaire cultuur – denk aan films als The Devil Wears Prada – wordt voor mensen als Sebas nogal eens een voor de hand liggende oplossing aangedragen: hou er dan alsjeblieft mee op. Eind goed, al goed. Daar gaan de auteurs van ‘Eenzaam aan de top’ echter niet in mee. Ze pleiten nadrukkelijk voor een andere invulling van leiderschap. 

Hoe dan? Opmerkelijk genoeg stellen Engbers en Bouwman dat ze maar beperkt oplossingen willen aandragen. “Ideeën over oplossingen zijn er immers al genoeg: er zijn duizenden boeken en artikelen geschreven over leiderschap, strategie en cultuur”, schrijven ze. “Voor alles hopen we dat dít boek leidt tot herkenning.”

Bijster overtuigend is dit argument natuurlijk niet: ze zouden ook oplossingen kunnen aandragen die beter zijn dan wat in al die duizenden boeken en artikelen staat of de beste ideeën daaruit kunnen selecteren. Het getuigt ook van (valse?) bescheidenheid, want ze dragen wel degelijk allerlei zinvolle suggesties aan, zonder te vervallen in simplistische mantra’s en vuistregels. Inderdaad geen hapklare oplossingen, maar wel ‘oplossingsrichtingen’, zoals de auteurs het zelf noemen.

Lerende organisatiecultuur

De auteurs van ‘Eenzaam aan de top’ benadrukken vooral het belang van een goede communicatie om een transparante, open en lerende organisatiecultuur te bevorderen. Het is immers vooral ‘eenzaam aan de top’ omdat het ‘ongezegde’ te dominant is. Een cultuur waarin men wordt aangemoedigd om ‘domme vragen’ te stellen, waarin het veilig is om fouten te maken en te bespreken, is essentieel om het ongezegde bespreekbaar te maken. Zo bestrijd je de CEO-disease en alle uitwassen die daar het gevolg van zijn. 

De auteurs benadrukken dat voorbeeldgedrag van de leiding hierbij essentieel is: mensen imiteren het gedrag van leiders, zowel het goede als het slechte. Ze erkennen dat het creëren van een open en lerende cultuur een uitdaging is. Het vereist dat leiders bereid zijn om hun eigen defensieve routines te doorbreken en om zich kwetsbaar op te stellen: ze moeten bereid zijn om hun worstelingen te delen en open te staan voor feedback van anderen.

“In ieder geval dient elke leider van zichzelf te weten hoe en wanneer hij defensief wordt, en hoe zijn gedrag in dat soort situaties tot het ongezegde leidt”

“Maar als er al een oplossingsrichting is, dan denken wij dat het zit in het erkennen van onze menselijkheid, van onze beperkte rationaliteit en dat dat bespreekbaar wordt, om te beginnen in de bestuurskamer. Die erkenning is kwetsbaar, hij vraagt om het opzoeken van de pijn. In ieder geval dient elke leider van zichzelf te weten hoe en wanneer hij defensief wordt, en hoe zijn gedrag in dat soort situaties tot het ongezegde leidt.” 

Sebas slaagt daar niet in. Uiteindelijk besluit zijn vrouw van hem te scheiden omdat ze niet langer kan leven met zijn emotionele afstandelijkheid en zijn onvermogen om te veranderen. Aan het einde van het verhaal is Sebas alleen, reflecterend op zijn leven en carrière. Hij voelt zich eenzaam en onbegrepen, maar lijkt nog steeds niet te beseffen hoe zijn eigen gedrag heeft bijgedragen aan de situatie waarin hij zich bevindt en is eenzamer dan ooit. Voor hem geen Hollywood-ending. 

Lees hier de complete editie van CHRO Magazine 2 – 2024