Boek van de maand – Human Capital: Chefsache, Strategisch sturen op de menselijke factor

“Er zijn geen snelle oplossingen om de hedendaagse uitdagingen rondom human capital het hoofd te bieden. Wel kunnen leiders systematisch en doelgericht te werk gaan om recht te doen aan het human capital in hun organisatie”, zeggen auteurs Amber Valk en Ruurd Baane (Bright & Company).

“Leiders kunnen systematisch en doelgericht te werk gaan om recht te doen aan het human capital in hun organisatie”

Om maar meteen met de deur in huis te vallen: human capital moet niet alleen worden overgelaten aan de CHRO, de HR-afdeling, het middenmanagement of medewerkers zelf. Het is een ‘Chefsache’, althans dat zou het moeten zijn.

Dat is de centrale stelling in het pas verschenen boek Human Capital: Chefsache, dat Ruurd Baane, Ronald Ulrich, Amber Valk, Freek Peters en Gabriël Anthonio hebben geschreven op basis van een onderzoek in opdracht van Stichting Management Studies (VNO-NCW) onder 12 organisaties (o.a. Randstad, VodafoneZiggo, Alliander en het ministerie van Defensie) en een aanvullende duik in de wetenschappelijke literatuur.

Strategische prioriteit

Waarom human capital een ‘Chefsache’ zou moeten zijn en niet alleen een ‘CHRO-sache’? “Omdat veel human capital-opgaven complexer worden. Vraagstukken op dit terrein krijgen steeds meer een strategisch karakter, omdat ze directe impact hebben op het verdienmodel, de bedrijfsvoering en de kwaliteit en continuïteit van het primaire proces,” zegt Amber Valk, auteur en HR-adviseur bij Bright & Company, onderdeel van de Galan Groep.

Ze verwijst naar zaken als ‘aanhoudende personeelsschaarste, productiviteitsvraagstukken, verzuim, sociale onveiligheid en veranderende arbeidsmoraal’ die doorwerken in de hele bedrijfsvoering en een aanpak vereisen die verder gaat dan traditionele HR-oplossingen, voegt ze toe.

“De CHRO is belangrijk, maar de volledige betrokkenheid van de top is cruciaal”

Met andere woorden, kwesties rondom human capital moeten worden geïntegreerd in bredere strategische overwegingen en verdienen daarom een plek in de bestuurskamer. Leiders spelen een cruciale rol in het effectief inzetten van menselijk kapitaal.

Hoewel de CHRO een belangrijke bijdrage kan leveren, is het essentieel dat de gehele top van de organisatie actief betrokken is. Dit is nodig om te voorkomen dat de aandacht voor human capital afhankelijk wordt van tijdelijke trends, persoonlijke voorkeuren of de rol van de HR-afdeling binnen de organisatie, zegt Valk.

Kloof tussen woord en daad

Deze inzichten lijken misschien niet opzienbarend, maar in talrijke organisaties bestaat er nog steeds een discrepantie tussen wat leiders zeggen over het belang van medewerkers en wat ze in de dagelijkse praktijk daadwerkelijk doen.

“Als er druk is of als het erop aankomt, krijgen financiën, technologie, marketing, innovatie of risicobeheer vaak prioriteit als het gaat om aandacht, tijd en geld. Veel leiders nemen human capital niet écht serieus, en dat creëert voor henzelf een groot probleem,” aldus Gary Hamel, hoogleraar strategisch management aan de London Business School, die vindt dat veel bedrijven ‘ziek’ zijn.

“Maar ook leiders die het belang van hun human capital onderkennen, worstelen vaak met hun rol,” zegt Ruurd Baane, oprichter en partner van People Strategy bij Bright & Company.

Paradoxaal leiderschap

De auteurs van Human Capital: Chefsache hebben een middel gevonden voor deze ‘ziekte’. Of liever gezegd: een recept. “We schrijven geen toverpil voor,” benadrukt Baane. “Er zijn geen snelle oplossingen voor de uitdagingen rondom human capital. Wel kunnen leiders systematisch en doelgericht te werk gaan om recht te doen aan het human capital in hun organisatie.”

“Vaak vormt de human capital-problematiek voor leiders een ingewikkeld kluwen. Wij helpen ze op weg om dit kluwen te ontwarren door het op te delen in kleinere, beter behapbare opgaven. Hierdoor kunnen ze de complexiteit van human capital-vraagstukken praktischer benaderen,” aldus Baane. En dat is nodig, want als leider word je voortdurend uitgedaagd om schijnbaar tegenstrijdige realiteiten te overbruggen en om te gaan met human capital-paradoxen.

Uit het wetenschappelijke praktijkonderzoek dat ten grondslag ligt aan het boek, hebben de auteurs drie cruciale aspecten voor effectief leiderschap in het huidige complexe human capital-landschap geïdentificeerd.

1. Bepaal de koers: De leiding moet de koers en randvoorwaarden voor human capital in de organisatie vaststellen om het optimaal in te kunnen zetten. Dit houdt in dat er regie gevoerd moet worden over het ‘human capital-ecosysteem’. Dit kan onder andere door zichtbare sturing te geven aan leidinggevenden in hun people-managementrol en de juiste randvoorwaarden te scheppen voor een adequate uitvoering van deze rol.
2. Toon voorbeeldgedrag: Leiders moeten gericht voorbeeldgedrag vertonen in de dagelijkse praktijk. Dit houdt in dat zij optreden als verbindingsofficier tussen de belangen van aandeelhouders en medewerkers, de sociale gemeenschap binnen de organisatie versterken, en als ‘advocaat van de menselijke maat’ een rechtvaardig werkklimaat bevorderen dat mensen uitdaagt en misstanden niet tolereert.
3. Omgaan met paradoxen: Het is essentieel dat leiders leren omgaan met de paradoxale spanningsvelden rond human capital in hun werk. Dit vraagt om een evenwichtige benadering waarbij leiders beide kanten van een paradox erkennen en benutten, en de reflex onderdrukken om één kant te kiezen.

De keuzes bij het maken van de juiste afwegingen voor human capital-opgaven worden in dit boek behandeld aan de hand van vier paradoxen:

Performance-paradox

Deze dimensie gaat over de visie op waardecreatie en de rol van medewerkers daarbij. Afwegingen die leiders daarbij moeten maken gaan over een balans tussen:

a) focus op rendement/aandeelhouderswaarde (profit) en focus op maatschappelijke betekenisgeving (purpose).
b) zakelijke/transactionele verbintenis met medewerkers en een persoonlijke verbondenheid met de organisatie als een sociale gemeenschap.

Management-paradox

Dit betreft de manier van aansturing en begeleiding van medewerkers. De afwegingen hier gaan over de spanningsvelden tussen:

a) besturen/organiseren op voorspelbaarheid/beheersbaarheid en sturen op wendbaarheid en lokale regelruimte.
b) leidinggeven door sturen/controleren/doelen stellen en faciliteren/empoweren/richting geven.

Propositie-paradox

Deze dimensie gaat over de aantrekkingskracht van de organisatie als werkgever. De afwegingen hierbij gaan over het laveren tussen:

a) uniform/op gelijkheid gericht aanbod van arbeidsvoorwaarden en maatwerk inspelend op individuele behoeften.
b) eigenaarschap over talent (vaste medewerkers) en toegang tot talent via flexibele verbindingen.

Potentieel-paradox

Dit betreft de visie op talent en de inzet en ontwikkeling van medewerkers. De afwegingen binnen deze paradox gaan over een balans tussen:

a) matchen van mensen op functiekwalificaties/prestatieverleden en oog hebben voor de totale mens inclusief de diversiteit aan talenten.
b) kortetermijnbezetting/functiegerichte ontwikkeling en toekomstige ontwikkelingen in het werk/ontwikkelpotentieel van medewerkers.

Helpende hand

Deze paradoxen vormen samen een complex raamwerk waarbinnen leiders moeten navigeren. Aan het einde van het boek bieden de auteurs leiders de helpende hand om die balans te vinden in de vorm van een Human Capital Assessment Tool, een praktisch hulpmiddel zoals de auteurs zelf zeggen.

De tool volgt een gestructureerde aanpak in vier stappen om op de dimensies van de paradoxen de kloof te bepalen, wat leidt tot concrete actiepunten voor hun human capital-strategie. “De kunst van leiderschap is om een juiste mix te vinden van bruikbare ingrediënten van beide kanten, die in combinatie een optimaal recept vormen: een synthese. Zo ontstaan win-winoplossingen die recht doen aan de complexiteit van human capital-vraagstukken.”

Ruurd Baane, Ronald Ulrich, Amber Valk, Freek Peters, Gabriël Anthonio
Human Capital: Chefsache, strategisch sturen op de menselijke factor
Mediawerf Uitgevers