CHRO Day 2024 in teken van moreel leiderschap in een onzekere tijd

Fotografie: Renée van der Heide

Toen Heineken begin 2022 werd geconfronteerd met de Russische invasie in Oekraïne, stond het bedrijf voor een complex moreel dilemma. Vertrekken uit Rusland zou betekenen dat 1800 werknemers hun baan zouden verliezen. Blijven zou worden gezien als stilzwijgende steun voor het regime. Het duurde uiteindelijk een jaar voordat Heineken zijn Russische activiteiten verkocht.

“De enorme polarisatie vindt z’n weg naar de werkvloer en kan spanningen veroorzaken tussen werknemers”

“In het nieuws werd het bedrijf bekritiseerd alsof ze geen moreel kompas hadden”, zegt Mijntje Lückerath, hoogleraar Corporate Governance aan Tilburg University. Zij opende als keynote speaker op de druk bezochte CHRO Day 2024 in Kasteel De Hooge Vuursche in Baarn, (klik hier voor een uitgebreide fotoimpressie) mede mogelijk gemaakt door onze partners Aon, LHH en Brightmine.

“Maar als Heineken beter had gecommuniceerd over het dilemma – de zorg voor hun werknemers versus het politieke statement – was er wellicht meer begrip geweest voor de complexiteit van de situatie.” Het voorbeeld illustreert de uitdagingen waar bedrijven vandaag de dag voor staan. Van geopolitieke spanningen tot technologische disruptie, van maatschappelijke polarisatie tot klimaatverandering – de wereld is in een constante staat van turbulentie. “We leven in een enorm onzekere tijd”, constateert Lückerath.

“Er is een enorme polarisatie in de maatschappij over kwesties zoals diversiteit, duurzaamheid en diverse oorlogen. Dat vindt allemaal z’n weg naar de werkvloer en kan spanningen veroorzaken tussen werknemers.” Werknemers die uiteenlopende normen en waarden hebben – evenals de andere aandeelhouders, NGO’s en alle andere stakeholders waar de onderneming rekening mee moet houden. Normen en waarden die lang niet altijd met elkaar in overeenstemming zijn te brengen.

Morele dilemma’s

Het zijn sterk moreel getinte vraagstukken: “Een moreel dilemma doet zich voor wanneer er een lastig besluit moet vallen, dat raakt aan onze diepste waarden en principes”, legt Lückerath uit. Een van de belangrijkste inzichten die Lückerath deelt, is dat morele dilemma’s niet kunnen worden opgelost met een simpel moreel kompas.

Mijntje Lückerath, hoogleraar Corporate Governance aan Tilburg University: “In de nieuwsberichten werd vaak gezegd ‘waar was hun morele kompas?’ Maar zo eenvoudig is het vaak niet”.

Zie de kwestie Heineken: “In de nieuwsberichten werd vaak gezegd ‘waar was hun morele kompas?’ Maar zo eenvoudig is het vaak niet. In het bedrijfsleven moet je beslissen met conflicterende morele normen.”

Daarom pleit ze voor wat ze een ‘morele weegschaal’ noemt in plaats van een ‘moreel kompas’. Daarbij worden verschillende ethische perspectieven tegen elkaar afgewogen. Ze onderscheidt daarbij twee hoofdbenaderingen. In de eerste plaats een benadering volgens de deontologische ethiek zoals Kant die hanteerde, gebaseerd op principes en regels. In de tweede plaats de benadering volgens de utilitaire, meer rationele ethiek van mensen als Jeremy Bentham, die kijkt naar de gevolgen van handelingen.

Een voorbeeld: een CEO die goed functioneert, maar die blijkt te hebben gelogen op zijn CV. Moet je zo iemand ontslaan of niet? Misschien wel. Liegen mag niet (de principiële opvatting). Hij geeft een slecht voorbeeld, en dat doet slecht volgen: als de CEO mag liegen op zijn CV, zullen anderen denken dat ze dat ook mogen (de rationele opvatting). Misschien niet. Mensen maken nu eenmaal fouten, iedereen verdient een tweede kans (de principiële benadering). En het is een goede CEO, als hij vertrekt valt er een groot gat (de rationele opvatting).

Rondetafelsessie ‘Bridge the Gap Between CHRO and CFO’ geïnitieerd door partner Aon, onder leiding van Melle Eijckelhoff (Sijthoff Media)

Overwegingenmatrix

Om morele dilemma’s systematisch aan te pakken, adviseert Lückerath het gebruik van een morele overwegingenmatrix”. In deze matrix worden zowel de principiële overwegingen (deontologisch) als de gevolgen voor verschillende stakeholders (utilitair) in kaart gebracht, en bij allebei de belangrijkste voors en tegens vermeld.

Daarbij gaat het er vooral om inzicht te geven in de complexiteit van het dilemma. En begrip te kweken voor verschillende morele opvattingen. “Het is belangrijk dat we niet zeggen dat mijn morele normen beter zijn dan die van jou”, benadrukt Lückerath.”

Ze benadrukt dat dit een nieuwe vorm van leiderschap vereist: “Het gaat niet meer om het simpelweg toepassen van regels of het volgen van procedures. Het gaat om het maken van weloverwogen keuzes in complexe situaties waar verschillende waarden en belangen met elkaar botsen.”

In het geval van de jokkende CEO werd de man in kwestie overigens ontslagen. De belangrijkste overweging was dat de CEO nu eenmaal een voorbeeldfunctie vervult.

Grote verantwoordelijkheid CHRO

Aan de leiders de taak om een antwoord te vinden op dit soort sterk moreel getinte vraagstukken en een soort ‘modus vivendi’ te vinden. En daar komt de CHRO om e hoek kijken. De CHRO heeft diepgaand inzicht in de bedrijfscultuur en het welzijn van werknemers. De kennis van de menselijke dynamiek binnen een organisatie maakt de CHRO bijzonder geschikt om morele kwesties te herkennen.

Of het nu gaat om vraagstukken rondom diversiteit en inclusie, het ethisch gebruik van AI of de balans tussen werk en privé – ze hebben alle direct of indirect betrekking op mensen en zijn daarmee het pakkie an van de CHRO. De CHRO heeft bovendien grote invloed op het bedrijfsbeleid en op de morele koers die wordt gekozen. De CHRO draagt zodoende een grote verantwoordelijkheid klinkt het keer op de CHRO Day – de bekende frase uit Spiderman ‘with great power comes great responsibility’ wordt verschillende keren geciteerd.

CHRO of the Year 2023 Caroline Tervoort (KPMG) vergelijkt moreel leiderschap voor CHRO’s met surfen.

“Net als een surfer die de horizon afspeurt naar de volgende golf, moet een CHRO alert zijn op opkomende trends”

Anders geformuleerd: de CHRO moet moreel leiderschap tonen. De vorig jaar tot CHRO of the Year verkozen Caroline Tervoort (KPMG) vergelijkt het met surfen: “Net als een surfer die de horizon afspeurt naar de volgende golf, moet een CHRO alert zijn op opkomende trends die impact kunnen hebben op de organisatie en op de samenleving. Of het nu gaat om de implementatie van kunstmatige intelligentie of nieuwe ESG-vereisten, de CHRO moet ook anticiperen op deze ontwikkelingen en de organisatie erop voorbereiden.”

Tervoort erkent dat dit niet altijd een gemakkelijke taak is. Soms worden CHRO’s overvallen door onverwachte gebeurtenissen (bij KPMG bijvoorbeeld examenfraude door accountants). Maar het gaat er volgens haar niet om óf er moeilijke situaties komen – die komen er zeker – maar om hoe je ermee omgaat als ze zich voordoen. Waarbij het cruciaal is om te proberen vast te houden aan ethische principes en integer te handelen, aldus Tervoort. En, dat vooral, ‘empathisch leiderschap’ te tonen en echt te luisteren naar medewerkers.

Poleanne Vluggen, de kersverse CHRO of the Year 2024, merkte later op de dag op dat morele dilemma’s continu spelen voor de top van de organisatie, als consequentie van het people first-beleid. De Vebego-medewerkers verrichten belangrijk werk, dat niet altijd als zodanig wordt onderkend door afnemers, stelt Vluggen. Dat blijkt wel uit onderhandelingen over schoonmaakcontracten, waar de prijs maar al te vaak centraal staat. “Terwijl wij echt proberen om onze mensen goed te betalen en ze de erkenning te geven dat ze werkelijk betekenisvol werk verrichten. Ieder mens vindt het tenslotte fijn om echt gezien te worden.”

Betere financiële prestaties

De les van Lückerath – integer handelen is zo simpel niet, je moet allerlei opvattingen tegen elkaar wegen en oog hebben voor morele dilemma’s – klinkt door in de presentatie van Sacha Martina en Danielle Jiskoot, oprichters van House of Inclusion, een adviesbureau op het gebied van diversiteit en inclusie.

Wil je als organisatie inderdaad verschillende opvattingen een podium bieden, dan is een hoge mate van diversiteit en inclusie immers aan te raden. Niet alleen uit ethische overwegingen overigens (om een goedgevulde morele weegschaal te krijgen volladen), maar ook omdat het leidt tot betere financiële prestaties: keer op keer blijkt dat organisaties die excelleren op DEI-gebied productiever en innovatiever zijn.

“Het is geen nice-to-have meer, maar een business imperative”, zegt Martina. Door DEI centraal te stellen in het HR-beleid en actief te werken aan een inclusieve bedrijfscultuur, kan de CHRO dus impact op zowel het welzijn van medewerkers als het financiële succes van de organisatie maken.

Danielle Jiskoot (l) en Sacha Martina, oprichters van House of Inclusion, houden het publiek een spiegel voor waar het gaat om unconscious bias, waarvan juist HR-leiders zich bewust moeten zijn.

Het perfecte feest

Op uitnodiging van dagvoorzitter Maxine Penney (die de onlangs bevallen community manager Anna-Bo Bouwens vervangt), lichten Martina en Jiskoot ook toe hóe de CHRO dat kan doen. “DEI is als het organiseren van het perfecte feest”, zeggen ze. “Je wilt niet alleen dat iedereen uitgenodigd is, maar ook dat ze daadwerkelijk kunnen komen én zich welkom voelen om mee te doen.”

De eerste stap in de organisatie van dat perfecte feest is het creëren van een omgeving waarin iedereen zich veilig voelt om zich uit te spreken, aldus Martina. Dit betekent het faciliteren van open gesprekken over gevoelige onderwerpen als discriminatie en uitsluiting, waarbij alle stemmen gehoord kunnen worden.

Een tweede stap is het aanpakken van onbewuste vooroordelen. ‘Unconscious biasses’ zitten diep verankerd in onze denkpatronen”, zegt Jiskoot. “Door gerichte training kunnen medewerkers hun eigen vooroordelen leren herkennen en actief tegengaan.”

Micro-agressie op de werkvloer

Dit helpt onder andere ter voorkoming van voorkomen van vervelende, seksistische of racistische opmerkingen en andere micro-agressies op de werkvloer. Door specifieke KPI’s te ontwikkelen en vooruitgang te monitoren, kunnen organisaties kijken of ze vooruitgang boeken. Zeer belangrijk, want: “Zonder concrete doelen blijft DEI vaak steken in goede bedoelingen”, waarschuwt Martina.

Jiskoot en Martina benadrukken ook het belang van het ondersteunen van medewerkernetwerken. Deze ‘employee resource groups’ kunnen fungeren als klankbord en katalysator voor verandering. “Ze geven minderheden een stem en helpen bij het identificeren van verbeterpunten in de organisatie”, aldus Jiskoot.

“DEI is geen apart programma, maar moet verweven zijn in het DNA van de organisatie”

Tot slot moet DEI geïntegreerd worden in alle HR-processen, van werving en selectie tot ontwikkeling en promotie. “DEI is geen apart programma, maar moet verweven zijn in het DNA van de organisatie”, benadrukt Martina.

Door deze stappen te volgen, kunnen CHRO’s een blijvende impact maken op de organisatiecultuur. “Het is een reis”, concludeert Jiskoot. “En elke stap in de goede richting draagt bij aan een werkplek waar iedereen zich beter thuis voelt.”

Klik hier voor een uitgebreide fotoimpressie van CHRO Day 2024