Beeld Ton Zonneveld

Culturele antropologie – volgens de definitie van Wikipedia ‘de wetenschap die het sociale gedrag, de economische structuur en de religie van volken en bevolkingsgroepen bestudeert’ – staat bekend als een vage studie, die opleidt tot werkloosheid. Zegt Jitske Kramer, als cultureel antropoloog afgestudeerd op het onderwerp theatercultuur. “Op het eerste gezicht zo’n beetje het minst praktische wat je kunt bedenken”, geeft ze ruiterlijk toe.

“Om het collectieve gedrag in een organisatie te veranderen, moet ook dat zingevende verhaal worden aangepast”

Maar werkloos is ze is niet geworden, integendeel. Met haar bedrijf Human Dimensions (2 vaste medewerkers en 8 freelancers) traint ze bedrijven hoe zij hun cultuur kunnen bestuderen en veranderen. Ze geeft lezingen en masterclasses, was zelfs trainer van het jaar 2013.  

En ze schrijft het ene boek na het andere; waaronder Jam Cultures (over diversiteit en inclusiviteit), De Corporate Tribe (managementboek van het jaar 2016) en het recente Werk heeft het gebouw verlaten, dat ze schreef over de gevolgen van de coronacrisis en de lockdowns voor het arbeidsproces en de bedrijfscultuur. 

Cultuur beïnvloeden 

Culturele antropologie is ook helemaal niet zo’n onpraktische studie, zegt Kramer. “Een cultureel antropoloog beschikt over een heel instrumentarium om een cultuur te bestuderen, en weet hoe je een cultuur kunt beïnvloeden. Die vaardigheden komen van pas als je werkt voor organisaties die ingrijpende veranderingen willen doorvoeren.” Zoals nu het geval is.  

Denk aan alle strategische en digitale transformaties. Denk aan de vele fusies en overnames, waarbij er een ‘cultural fit’ moet zijn of moet worden gesmeed tussen de betrokken partijen, omdat botsende culturen een succesvol samengaan in de weg staan. Of denk alleen al aan de overgang naar het hybride werken die veel organisaties tijdens de coronacrisis hebben doorgevoerd.  

Verkeerde aanpak 

Veel van dergelijke veranderingsprocessen mislukken omdat ze verkeerd worden aangepakt. De ’top down’-benadering is schering en inslag: “De directie bedenkt iets, er komt een communicatieplan om draagvlak te creëren, er worden posters opgehangen met leuzen, er worden KPI’s opgesteld zodat werknemers weten waar ze aan toe zijn en hun gedrag erop kunnen aanpassen, en dat is het dan.”  
 
Dat werkt niet; een dergelijke poging tot verandering is tot mislukken gedoemd, zolang er niet ook wordt gesleuteld aan de bedrijfscultuur. “Een cultuur is gebaseerd op een collectief verhaal, dat zin geeft aan een organisatie. Een ‘verhaal, een narratief’, dat mensen graag aan elkaar doorvertellen en dat gaat over de ziel, de missie, van een organisatie.” 

 “Er moet een nieuw verhaal komen, dat vaak een beetje rebels is”

“Zo’n verhaal bindt mensen, en is bepalend voor de normen en waarden binnen de organisatie en de manier waarop mensen er met elkaar omgaan en de ‘gestolde werkelijkheid’. Denk aan de regels die zijn vastgelegd en de ruimtes waarbinnen mensen met elkaar contact hebben.” 

“Als het collectieve gedrag in een organisatie moet veranderen, moet ook dat zingevende verhaal worden aangepast. Er moet een nieuw verhaal komen, dat vaak een beetje rebels is en mensen de noodzaak van verandering doet inzien. Dit is dan ‘the narrative of change’.” 

‘Clash of clans’  

Dat is lang niet altijd eenvoudig, want lang niet elk verhaal spreekt iedereen binnen de organisatie even sterk aan. “Binnen een bedrijf bestaan per definitie allerlei ‘clans’; afdelingen, ieder met hun stamhoofden, rituelen en spelregels. Vergelijk het met de verschillende buurten in mijn stad Utrecht, die onderling enorme rivaliteit kunnen vertonen.”  

“Maar ze hebben ook veel gemeenschappelijk, en de inwoners voelen zich verbonden met Utrecht en niet met Amsterdam. Ze vormen met andere woorden ook een ’tribe’. Als het goed is vormen de clans in een organisatie samen de grote tribe. Maar juist in een tijd van crisis kan er onderlinge verdeeldheid tussen clans ontstaan.”  

“Een leider die altijd zwoer ‘bij autoritair leiderschap’ krijgt het moeilijk”

Deze ‘clash of clans’ – een periode van chaos, waarin zich een machtsvacuüm voordoet – zal vaak samengaan met een machtswisseling. Een leider kan een periode van culturele verandering inluiden, en zeker bij grote transformaties gaat dat gepaard met een duidelijk overgangsritueel. Kramer noemt het voorbeeld van Mark Rutte, die als een vader des vaderlands in maart vorig jaar met een televisietoespraak om de ernst van de situatie te benadrukken, het begin van de coronacrisis inluidde.  

“Dat deed hij goed, al maakte hij mijns inziens de fout om van een ‘nieuw normaal’ te spreken. Hij had het beter kunnen hebben over een ‘nieuw abnormaal’, om aan te geven dat er echt een verandering op til was.” 

Dappere leiders 

Lastig is dat wel, voor een zittend leider om een nieuw cultureel verhaal vorm te geven, zeker als dat nieuwe verhaal haaks staat op wat hij of zij in het verleden altijd heeft verkondigd. “Neem een leider die opeens het belang van ‘dienend leiderschap’ verkondigt, terwijl hij in het verleden altijd zwoer ‘bij autoritair leiderschap’. Die krijgt het moeilijk.”  

Zo’n leider zal alleen slagen zijn positie te behouden als hij heel goed aannemelijk weet te maken waarom hij zo’n omslag heeft gemaakt. En hij zal moeten zorgen dat hij het nieuwe gedrag, dat hoort bij het nieuwe verhaal, ook daadwerkelijk kan laten zien. Dat vraagt ‘dappere leiders’, zoals Kramer het noemt.  

Dat wil zeggen: “Dat hij anderen kan overtuigen dat hij niet uit is op eigen gewin, maar dat hij tot het inzicht is gekomen dat het voor de organisatie beter is dat er veranderingen komen. Dat hij daarom nadrukkelijk afstand neemt van zijn oude denkbeelden en nieuwe vaardigheden gaat leren die passen bij het nieuwe gewenste gedrag. En als de zittende leider dat niet kan? Opzij stappen voor een ander.”  

Variaties binnen thema 

Misschien wel de belangrijkste veranderingsslag waarvoor veel organisaties nu staan is de transformatie naar meer diversiteit en inclusiviteit, een onderwerp dat Kramer in Jam Cultures behandelt. Het belang hiervan is overduidelijk: “Zonder variatie, geen vernieuwing. Daarom is diversiteit binnen een organisatie van levensbelang. Alleen moeten mensen zich er vrij voelen om zich ook te uiten en moeten hun onderlinge verschillen ook vrij baan krijgen – en moet een organisatie ook inclusief zijn.”  

De cultuur binnen een organisatie moet sowieso ruimte bieden aan een ‘smaakverschil aan waarden’, zoals Kramer het noemt, als een muzikaal thema waarbinnen verschillende variaties mogelijk zijn. “Ik zie dat ook in mijn eigen bedrijf. Wij hebben een cultuur van nieuwsgierig zijn en hard werken. Leergierig zijn is een duidelijke kernwaarde. Hierbij heeft de ene collega tussendoor veel rustmomenten nodig, terwijl de ander juist het liefste lange periodes van hard werken afwisselt met rustdagen. Binnen onze groep is er ruimte voor die verschillende voorkeuren. We hebben wel een gemeenschappelijke cultuur, maar het is geen monocultuur.”  

Kampvuurgesprekken 

Een aparte transformatie is de overgang naar het hybride werken. De opkomst van het hybride werken vormt vaak een bedreiging voor het voeren van de belangrijke transformatieve gesprekken in een organisatie. Kramer spreekt over ‘kampvuurgesprekken’, waarin mensen ideeën uitwisselen en hun meningen bijstellen. Zonder dit soort gesprekken kunnen culturen niet vormen, relaties niet groeien.  

Tenslotte zien en spreken mensen elkaar steeds minder als ze vaker thuis werken, en heeft de online communicatie vaak een zakelijk en strikt functioneel karakter. Maar zoals Kramer schrijft in ‘Werk heeft het gebouw verlaten’: de ziel van een organisatie zit in de interactie tussen mensen, en die ziel vraagt nu extra aandacht.  

“Door nieuwe herinneringen te maken, blijft de organisatie levend” 

“Al geloof ik dat het best mogelijk is om ook in een hybride wereld zeer menselijke en transformatieve gesprekken te voeren. Er zijn nomadische volkeren waarvan de leden elkaar nauwelijks zien, en die toch een zeer sterke onderlinge cultuur ervaren. Dan moeten wij dat toch ook kunnen?”  

“Bijvoorbeeld door – zoals die nomadische volkeren doen – als we dan toch eens samen komen, daar een speciale gebeurtenis van te maken, die intensief wordt beleefd. Niet door te communiceren via presentaties met bullet points en door spreadsheets te tonen. Wel door werkelijk contact met elkaar te maken. Door nieuwe herinneringen te maken, blijft de organisatie levend.”  

Sterke organisatieculturen vormen 

We moeten nog uitvinden hoe we dat het beste kunnen doen. Daarvoor moeten we door een wat in de antropologie bekendstaat als ‘de liminale fase’. Bij grote veranderingen kun je niet direct van A naar B. Er zit een fase tussen, waarin het niet meer is zoals het was, maar we ook nog niet precies weten hoe de uiteindelijke situatie gaat zijn.  

“Maar dat komt wel goed. We hebben nog maar een paar maanden in een nieuwe, hybride wereld kunnen proefdraaien, nadat we 50.000 jaar in de oude wereld ervaring hebben opgedaan met vertrouwen en verbinding maken door fysieke nabijheid. We moeten nog leren hoe we dit het beste online en op afstand kunnen doen. Ik ben tenminste overtuigd dat het mogelijk is hybride kampvuurgesprekken te voeren en daarmee sterke organisatieculturen te vormen.”