Leiderschap volgens CEO Top Employers Institute David Plink: “Mensen gunden mij een kans voor verbetering”

David Plink was sinds 2008 vier jaar lang Chief Operating Officer van het Top Employers Institute, een bedrijf dat beoordeelt hoe goed grote ondernemingen zich inzetten voor de ontwikkeling van hun werknemers. En in 2012 werd hij benoemd tot Chief Executive Officer.

“Als leider kan je 20 fouten maken en ik maakte er zeker 18 van”

Op het eerste gezicht leek dat goed te gaan. Kijk bijvoorbeeld naar de groei van de onderneming: die ontwikkelde zich sinds 2008 van een bedrijfje van 40 mensen tot een heuse multinational met 240 personeelsleden. Jaarlijks lichten zij 2500 grote bedrijven over de hele wereld, met in totaal meer dan 12 miljoen medewerkers, door, en vergroten daarmee de impact van het HR-beleid om ‘de werkende wereld beter te maken’, overeenkomstig het mission statement van het Top Employers Institute.

Het zijn prestaties die ook participatiemaatschappij HAL niet zijn ontgaan. Die nam in 2021 samen met het management de aandelen van de oprichter en voormalige directie over. Een mooie track record.

Geen goede CEO

“En toch was ik aanvankelijk geen goede CEO”, zegt Plink. “Ik deed te veel dingen op dezelfde manier als voorheen. Ik had vaak het idee dat ik zaken zelf moest doen in plaats van uit te besteden, omdat het dan sneller en beter zou verlopen. Als iets niet goed ging, nam ik niet altijd de verantwoordelijkheid daarvoor op me.”

“Ik deelde informatie niet altijd. En ik probeerde te veel waarde toe te voegen. Als ik in vergaderingen niet de boventoon voerde, dan probeerde ik in elk geval de belangrijkste stem aan tafel te zijn. Dat is een tijdje effectief: iedereen is dan enthousiast over jouw ideeën en je kunt echt je stempel drukken op het bedrijf.”

Maar het werkt ook verstikkend voor anderen. “Zij krijgen geen ruimte om hun ideeën voor te leggen. En gaandeweg geven ze het op, en treedt er gemakzucht op: ze nemen niet meer de moeite om zelf na te denken hoe ze problemen moeten oplossen, omdat ze ervan uitgaan dat de CEO dat wel doet.”

Bezinning

Op een gegeven moment las Plink het bekende boek ‘What Got You Here Won’t Get You There’ van Marshall Goldsmith, waarin hij veel van de fouten die hij maakte zag beschreven. “Goldsmith noemt, als ik het wel heb, 20 fouten die je als leider kunt maken. Ik maakte er zeker 18 van.” Het boek hield hem een spiegel voor, zegt hij achteraf. Hij herkende er veel in: “Hoe moeizaam de omgang met managers soms was, hoe stroef de omgang met onze aandeelhouders. Ik merkte dat ik heel hard moest werken, maar dat mijn inspanningen niet resulteerden in klinkende bedrijfsresultaten. De groei zat er wel in, maar was niet constant. Het was eerder een zaagtandbeweging.” Maar het was niet zo dat hij zijn gedrag ook aanpaste. Nog niet.

Een tweede moment van bezinning kwam in 2016, toen gesprekken met een potentiële overnemer op niets uitliepen. “We waren bezig met internationale uitbreiding en dachten daarvoor een investeerder uit Amerika te kunnen aantrekken. Maar die vond ons niet volwassen genoeg om interessant te zijn. Onze technologie was onder de maat en veel projecten mislukten in die tijd. Het gevolg was dat de winstgevendheid ook terugliep. We hebben toen als management gekeken hoe we ons de komende jaren wilden ontwikkelen.”

“Als veel mensen moeilijk lijken, dan moet je ook eens kritisch naar jezelf kijken”

Voor Plink was het opnieuw een moment van zelfbezinning. Weer stond stil bij vaak de moeizame relatie met sommige collega’s en de aandeelhouders. En betrok het op zichzelf: “Je hebt natuurlijk altijd wel een paar moeilijke mensen om je heen. Maar als veel mensen moeilijk lijken, dan moet je ook eens naar jezelf kijken.”

De schellen vielen hem helemaal van de ogen toen tijdens een bijeenkomst met collega’s een nieuw competentiemodel werd gepresenteerd, en zij hem volgens dit model beoordeelden op zijn leiderschapskwaliteiten. Daar zat hij dan, ‘midden in een halve cirkel, met mensen om me heen’. Wat hij al jaren wist, drong nu echt tot hem door. Hij bracht het er niet best vanaf. Zijn grootste tekortkoming: hij creëerde te weinig ruimte voor anderen om te excelleren.

Sleutelmoment

Dit inzicht was meteen een sleutelmoment, zegt Plink. “Ik erkende dat ik zaken vaak op een ineffectieve manier aanpakte. Doordat ik me toen kwetsbaar heb opgesteld, wekte ik sympathie. En gunden mensen me een kans om verbeteringen door te voeren.”

Die kans heeft hij gegrepen. “Vanaf 2017 begon ik mensen aan te nemen die beter waren in hun respectievelijke verantwoordelijkheidsgebieden dan ik. Dit leidde tot een aanzienlijke uitbreiding van ons managementteam, van drie naar zes leden, allemaal specialisten in hun vakgebied. Ik kon een stap terug doen en me toeleggen op een nieuwe rol. Niet meer de jack of all trades die ik tot dan toe was geweest.

“Mijn persoonlijke purpose is streven naar zelfactualisatie, voor mezelf en voor anderen”

“Niet meer de de facto controller die iedereen op de hoogte hield van financiële updates. Nee: ik kon me ontwikkelen tot iemand die vooral de verbinder binnen het leiderschapsteam is, die zorgt dat problemen worden opgelost door de mensen zelf en daarnaast vooral veel aandacht heeft voor de behoeften van klanten en nieuwe medewerkers. Een Chief Engagement Officer.”

Sinds deze persoonlijke turnaround van Plink is de groei van het bedrijf veel consistenter geweest dan voorheen. De medewerkerstevredenheid is hoger dan ooit tevoren (91 op een schaal van 0 tot 100) en de NPS is gestegen tot 54.

Persoonlijke purpose

Natuurlijk is het zo dat veel andere factoren een rol hebben gespeeld in deze gunstige ontwikkelingen, erkent Plink. Maar hij is ervan overtuigd dat zijn persoonlijk leiderschap ook van invloed is geweest. “Daaronder versta ik vooral het vermogen om te reflecteren op je acties, de invloed die je hebt op anderen, dat je openlijk vragen kunt stellen en feedback durft te incasseren. En dat je je bewust bent van je zwakke punten en bereid bent om je te ontwikkelen – met andere woorden: een ‘groeimindset’ hebt.”

Zaken die hij, door schade en schande wijs geworden, zo belangrijk is gaan vinden dat hij ze als persoonlijke purpose is gaan beschouwen. “Wij hebben een algemene purpose als bedrijf, maar daarnaast kan iedereen een eigen purpose formuleren. De mijne is: streven naar zelfactualisatie, voor mezelf en voor anderen.”

“We willen niet de schoenmaker zijn wiens kinderen rondlopen met gaten in de zolen van hun schoeisel”

En wellicht dat Plink daarmee een voorbeeld vormt voor menig ander leider. “Tijdens de presentatie op de Leadership in HR Summit gaat mijn collega Jonas van Wees een presentatie geven over trends in goed werkgeverschap. Er is geen one size fits all als je kijkt naar het beleid van goede werkgevers.”

“Maar ze zien allemaal in dat het succes van de bedrijfsvoering afhankelijk is van de eigen werknemers, stellen hun mensen centraal en proberen hen te laten groeien in hun rol. Dat is bij ons niet anders: we willen niet de schoenmaker zijn wiens kinderen rondlopen met gaten in de zolen van hun schoeisel.”