De duurzame missie van de corporate HR-leider krijgt scherper vorm: “HR heeft nu een sleutelrol”

Door: Irene Schoemakers

Corporates moeten hun organisaties verduurzamen. Consumenten en aandeelhouders vragen erom, maar ook (internationale) wetgeving stelt steeds meer eisen op dit gebied. Niet voor niets staat ESG (Environmental Social Governance) hoog op de agenda van menig organisatie.

“Aan HR de uitdaging de competenties en verwachtingen van medewerkers te matchen met de ESG-doelstellingen”

Het waarom van de radicale veranderingen die nodig zijn begrijpen de meeste executives van bedrijven dan ook inmiddels wel. Het hoe er te komen vinden ze daarentegen een stuk lastiger, zo beschrijven oud-Unilever topman Paul Polman en duurzaamheidsexpert Andrew Winston in hun onlangs verschenen boek ‘Net Positive’  – How Courageous Companies Thrive by Giving More Than They Take.

Hierin dagen ze bedrijven uit de lat hoger te leggen en de omslag te maken naar net positive. Dat vraagt om moedige leiders die bereid zijn verantwoordelijkheid te nemen voor de volledige impact van hun bedrijf. “ESG staat zeker al prominent op de agenda, maar we gaan niet snel genoeg. Bovendien is het met de ESG-kennis van de meeste executives dramatisch gesteld”, zo menen de auteurs (zie kader).

“Veel organisaties komen met mooie duurzaamheidsmissies, maar vaak ontbreekt het intern aan de juiste mensen om deze vorm te geven”

Sleutelrol voor HR

HR kan hierin een sleutelrol vervullen, meent prof. dr. Karen Maas, bijzonder hoogleraar Accounting en Duurzaamheid aan de Open Universiteit en wetenschappelijk directeur van het Impact Centre Erasmus (ICE). “Er valt nog veel te winnen op dit gebied. In het verlengde daarvan liggen er nog veel kansen voor HR”, zegt Maas. “HR kan het thema aanjagen bij de board. Het helpt dan als een CHRO voeling heeft met het thema. Dan gaat het sneller.”

Lees hier alle artikelen uit CHRO Magazine

Wat Maas betreft vraagt een focus op ESG in de eerste plaats om de juiste mensen. “Ik zie dat veel organisaties met mooie duurzaamheidsmissies komen, maar vaak ontbreekt het intern aan de juiste mensen om deze missies vorm te geven.” Het omgekeerde komt volgens haar ook voor. “De zogenaamde groene bedrijven trekken vaak ook jonge, groene medewerkers aan die – eenmaal aan het werk – vaak beteuterd staan te kijken, omdat er ook gewoon geld moet worden verdiend. Aan HR de uitdaging de competenties en verwachtingen van medewerkers te matchen met de ESG-doelstellingen.”

Ook in beoordelings- en functioneringsgesprekken is het volgens Maas zaak om ESG door te voeren. “Te vaak nog ligt de nadruk op financiële targets, omzetcijfers, efficiency en kpi’s. Maar willen bedrijven écht hun ESG-beleid vormgeven, dan is het zaak om hieraan verwante thema’s ook door te laten sijpelen in de HR-instrumenten.”

Verenigde Naties

Bij de facilitaire dienstverlener ISS Facility Services, een bedrijf met 2300 medewerkers in eigen land en maar liefst 370.000 wereldwijd, speelt de CHRO een actieve rol als het gaat om het vormgeven van het ESG-beleid. “Absoluut”, zegt CHRO Gemmie Hermens. “Temeer omdat ik ook lid ben van de directie en daarnaast lid van het internationaal leadershipteam. We hebben als bedrijf duidelijke duurzaamheidsdoelen gesteld in onze missie op het gebied van people, planet en profit.

Maar ook ondersteunen we de Sustainable Development Goals van de Verenigde Naties, waaronder ‘snel actie ondernemen om de klimaatverandering en de gevolgen daarvan te bestrijden’. In het kader hiervan zijn we nu bijvoorbeeld drukdoende om ons wagenpark volledig elektrisch te maken en zijn we hard op weg om niveau 5 te halen op de CO2-prestatieladder.”

‘We hebben als bedrijf duidelijke duurzaamheidsdoelen gesteld in onze missie op het gebied van people, planet en profit’

Sociaal ondernemen

Ook op het gebied van sociaal ondernemen, doet ISS veel. Hermens: “We hebben bijvoorbeeld op het gebied van Diversiteit & Inclusie (D&I) vijf internationale ESG-doelen gesteld die we zowel internationaal als lokaal invullen: gender balance, culture, race and ethnicity, pride, abilities en generation and age. Abilities betreft mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt.

Deze mensen kunnen een fysieke of mentale beperking hebben, maar dat kunnen ook jongeren zijn die laaggeschoold zijn of vluchtelingen. Hiervoor heeft HR speciale programma’s opgezet, zodat deze doelgroepen makkelijker aan het werk komen. Inmiddels heeft van ons personeel minimaal 10% een afstand tot de arbeidsmarkt.”

Anders werven

De aandacht voor ESG is niet gedreven door druk van buitenaf, benadrukt Hermens. “We zijn intrinsiek gemotiveerd om hieraan te werken. Dat doen we overigens al sinds 2015, net na de invoering van de Participatiewet. We zijn er bijvoorbeeld echt van overtuigd dat een organisatie beter functioneert als deze een afspiegeling is van de maatschappij. Diversiteit, inclusie en beloning zijn dan ook belangrijke waarden voor ons. Dan ben je bovendien een aantrekkelijker werkgever.”

Heel concreet uit zich dit in het nieuwe wervingsbeleid van de organisatie. Hermens: “We willen met een meer inclusieve vacaturetekst een diverse groep sollicitanten aantrekken. Dat zit hem vaak in kleine tekstuele dingen. Het woord ‘moeten’ wordt bijvoorbeeld vervangen door ‘kunnen’ en we zeggen niet langer ‘je hebt een groot netwerk’, maar ‘je bent in staat een groot netwerk te realiseren’.” Een belangrijk onderdeel hierbij is gestructureerd interviewen.

Hermens: “Om het effect van een bias te verminderen, kan een meer gestructureerde en objectieve beoordeling helpen. We doen dit alles samen – in het kader van een pilot – met het ministerie van Sociale Zaken. Zij hosten deze pilot vooruitlopen op nieuwe wetgeving op dit gebied.”

Inclusief leiderschap

Hermens benadrukt ook nog het belang van leiderschap in deze. “Als we een meer diverse en inclusieve werkomgeving willen waarin mensen zich echt thuis voelen, dan hebben we integere en transparante leiders nodig. We zitten nu midden in het vormgeven van een nieuw leiderschapsmodel waarbij we veel meer inzetten op waarden – denk aan unity – en meer op gedragingen dan op competenties.

Managers moeten niet alleen managen maar ook echt leiden. Dat betekent dat ze medewerkers moeten helpen om verder te komen. Maar dat betekent dat ze ook moeten werken aan hun eigen ontwikkeling. Ook dat is een voorbeeld van hoe HR vorm kan geven aan het ESG-beleid van de onderneming.”

DNA

Thomas Mulder, executive director HR bij VodafoneZiggo en lid van de executive committee van het bedrijf, meent dat ESG een geïntegreerd onderdeel moet zijn van de cultuur van de organisatie. “Het zit in ons DNA. In het geval van VodafoneZiggo hebben we twee duidelijke ESG-doelstellingen. We willen onze CO2-footprint in 2025 halveren ten opzichte van 2018. En we willen zorgen voor digitale inclusie in onze samenleving. Met andere woorden: iedereen moet digitaal vaardig kunnen zijn.

Om dat vorm te geven hebben we een klein team van mensen dat verantwoordelijk is voor ESG, en daarnaast hebben we overal in de business mensen die accountable zijn voor de ESG-doelen van hun afdeling. Zo is degene die verantwoordelijk is voor workplace and facilities ook verantwoordelijk voor verduurzaming van de bedrijfspanden. En onze Comp&Ben-manager is bijvoorbeeld ook verantwoordelijk voor het verduurzamen van het wagenpark. Zo zit ESG overal verankerd in de organisatie.”

 “We kijken ook naar de duurzaamheid van skills en capaciteiten”

Skills en capaciteiten

Naast de rol die HR speelt bij inbedding van ESG in de cultuur, voert HR bij VodafoneZiggo ook een specifiek en heel concreet beleid op dit gebied. Mulder: “Daarbij gaat het over programma’s op het gebied van inclusie en mobiliteit, maar ook programma’s waarin medewerkers zich inzetten om bijvoorbeeld ouderen te helpen hun weg te vinden in een digitale wereld.” Tot slot speelt HR wat Mulder betreft een rol op het gebied van organisatieontwikkeling in relatie tot ESG.

“Zo kijken we naar de duurzaamheid van skills en capaciteiten. We willen dat de digitale skills van medewerkers up-to-date blijven. Ik zie het namelijk ook als de verantwoordelijkheid van HR om ervoor te zorgen dat onze medewerkers relevant blijven op de arbeidsmarkt. Ook dat is ESG-beleid.”

Sociaal onderdeel

“Het thema duurzaamheid is ook bij ons een belangrijk thema voor HR”, zegt Maarten van Beek, directeur HR ING Benelux. “Niet alleen omdat het moet, ook omdat zowel het bedrijf als de medewerkers dit écht willen. Het geeft energie om met elkaar te werken aan een betere wereld.” De betrokkenheid van Van Beek bij het thema ESG sluit aan bij de nieuwe visie van ING: “Duurzame vooruitgang voor iedereen.”

HR focust daarbij op drie onderdelen: sociaal, financieel en klimaat. Van Beek: “Het sociale deel betreft vooral een thema als inclusie, een programma als ‘onbekend talent’ waarbij mensen met aan arbeidsbeperking kansen op werk krijgen aangeboden, maar ook verschillende vormen van verlof. We waren bijvoorbeeld het eerste grote bedrijf in Nederland dat betaald partnerverlof invoerde.”

“Het geeft energie om met elkaar te werken aan een betere wereld”

Mobiliteitskaart

Bij financieel gaat het niet alleen over hoe ING haar medewerkers financieel bekwaam maakt, zodat ze voldoende zicht hebben op hun eigen financiële zaken. Van Beek: “Het gaat er vooral over hoe onze financiële medewerkers anderen in de maatschappij een stap vooruit kunnen helpen door bijvoorbeeld mensen met schulden bij te staan of hun kennis beschikbaar te stellen aan onderwijsinstellingen.”

“Ook hebben we het ING Nederland Fonds dat mensen en bedrijven helpt om hun eigen ideeën en plannen voor een betere toekomst te realiseren, hoe groot of klein deze ook zijn. Tot slot helpen we onze ruim 14.000 collega’s om hun huis en leven te verduurzamen. Bijvoorbeeld door medewerkers een mobiliteitskaart te geven waarmee ze elke dag zelf kunnen kiezen met welk vervoersmiddel ze naar hun werk willen. Niet duurzame keuzes zijn daarbij minder aantrekkelijk. Wie wil kan bovendien een leasefiets krijgen en daarbij een vergoeding van 40 cent per kilometer.”

Bedrijven kunnen wat ESG betreft ook wel degelijk impact maken, meent Van Beek. “Het thema leeft niet alleen bij ons, maar bij de meeste grote organisaties. Samen kunnen we echt iets doen om de wereld te verbeteren. Als bijvoorbeeld iedereen met de fiets naar kantoor gaat, dan maakt dat daadwerkelijk verschil.”

Meer focus op output, minder op uren

Wat goed werkt als het gaat om het realiseren van doelstellingen op het gebied van klimaat is volgens Van Beek de mobiliteitskaart. “De flexibiliteit ervan maakt dat het medewerkers stimuleert om gebruik te maken van groen vervoer.”

Het andere instrument waar Van Beek sterk in gelooft is flexibilisering van tijd. Van Beek: “Tot drie jaar geleden boden we nog slechts twee dagen vaderschapsverlof aan. Nu is dat zes weken. Willen we medewerkers fit en gezond houden op de lange termijn dan ben ik ervan overtuigd dat we meer van dit soort maatregelen moeten invoeren. We moeten mensen de kans en ruimte geven om hun privéleven, denk aan mantelzorg, makkelijker te combineren met hun carrière. Daar geloof ik heilig in. Dat betekent dat we meer gaan letten op output en minder op het aantal uren.”

“Voor iedere medewerker moet duidelijk zijn waar de prioriteiten liggen”

Er is volgens Maas nog veel te doen voor de CHRO als het gaat om het realiseren van de duurzame missie. “Het helpt als de CHRO zelf ook betrokken en geëngageerd is wat betreft dit onderwerp. Dan kan hij of zij de zaak sneller in beweging krijgen.” “Het allerbelangrijkste”, zo benadrukt Mulder van VodafoneZiggo, “is dat de ESG-doelstellingen van de organisatie helder en aligned zijn. Voor iedere medewerker moet duidelijk zijn waar de prioriteiten liggen. Gaan we bijvoorbeeld voor het milieu? Of voor het besparen van kosten?

Zo kunnen we er als bedrijf voor kiezen om gebruikte telefoons in te zamelen in de winkels en deze te recyclen, hoewel dit extra kosten met zich meebrengt. Het zijn dit soort keuzes en prioriteiten waar een organisatie helder over moet zijn en die je moet doorvoeren in HR-instrumenten als performance-evaluatie of successieplanning. Het gaat erom, en Karen Maas gaf dat al aan, dat het ESG-beleid in de haarvaten van de organisatie terechtkomt. HR kan daarvoor zorgen.”