De traumasensitieve leider zorgt voor groei - van zowel medewerker als organisatie

In de huidige tijd zijn de snelheid en intensiteit van veranderingen enerzijds ongekend, anderzijds kan er door sensitiviteit juist ruimte komen voor integratie en groei. De traumasensitieve leider kan hierin een sterke prikkel geven en de medewerker, de organisatie en zichzelf gezonder en sterker maken.

Door Mischa Selis en Maarten van Beek  Fotografie: Anko Stoffels

Traumasensitieve leidinggevenden herkennen hun eigen traumatriggers en die van de mensen aan wie ze leidinggeven, en kunnen daarop reageren met empathie en compassie. Deze trauma’s kunnen individueel en van de organisatie zijn, bewust en onbewust. Verandering en het gevoel de controle te verliezen kan hierbij de luxerende factor zijn. Denk aan gebeurtenissen zoals het verlies van een naaste, pensionering, verhuizing of ontslag uit een werksituatie.

“Traumasensitiviteit is een waardevolle eigenschap die leiders kunnen aanleren”

In deze context is traumasensitiviteit een waardevolle eigenschap die aangeleerd kan worden. Ten eerste is daarvoor kennis nodig over wat trauma is en hoe – divers – traumareacties zich individueel kunnen presenteren. Ten tweede is inzicht nodig in de eigen trauma’s en traumareacties. Dit betreft normaal menselijke reacties op negatieve levenservaringen, die het risico vergroten op een burn-out, depressie en misbruik van middelen. Ten derde betreft traumasensitief leiderschap een verandering in focus van problemen oplossen naar samen zijn. Dit vergt oefening van empathie en relatie op de volgende vier gebieden.

1. Afstemmen

Afstemmen begint met lichamelijke en geestelijke aanwezigheid zonder afleiding door bijvoorbeeld anderen of mobiele telefoon. Maar het is meer dan dat. Het is de oefening van de ander beginnen te voelen en te blijven volgen. Daar is bewustzijn van ons eigen lichaam en onze eigen gevoelens voor nodig.

2. Nieuwsgierigheid

Nieuwsgierigheid is de oefening van het uitstellen van de eigen gedachten. En in plaats daarvan door te vragen naar de ervaring van de ander, de oprechte interesse in hoe het werkelijk met de ander gaat en wat deze nodig heeft.

3. Volgen

Volgen is het voor leiders vaak tegenovergestelde gedrag van het gevolgd worden door de ander. Luisteren zonder te reageren, kalm aanwezig kunnen blijven bij wat je hoort en emoties welkom heten. En die emoties verdragen zonder deze te analyseren of te willen oplossen.

4. Holding

Holding is de psychotherapeutische oefening van het creëren van een veilige plek. Waarin grenzen duidelijk zijn en gerespecteerd of hersteld worden. Waarin we ons herinneren wat de ander gedeeld heeft en ons aan ons woord houden. Luisteren zonder weerstand of zonder ons te gaan verdedigen.

Hoewel de basis van bovenstaande vier punten uit de psychiatrie komt, zijn zij direct toepasbaar in organisaties. Zij sluiten aan bij inzichten van leiderschapsdeskundigen als Simon Sinek en Jean Lipman-Blumen.

Traumasensitief leiderschap begint met commitment aan en oefening van zelfzorg. Het is gangbaar geworden om voor medewerkers peer support te organiseren. Maar vanuit het oude paradigma dat een leider altijd sterk moet zijn, is dit nog niet gangbaar voor de leidinggevenden zelf.

Met traumasensitief leiderschap kan iedere crisis een middel zijn voor integratie, weerbaarheid en groei. Van medewerkers, van de organisatie, maar ook die van de leidinggevenden zelf.

Mischa Selis en Maarten van Beek schrijven regelmatig op persoonlijke titel columns voor CHRO Magazine en CHRO.nl. Een psychiater en een HR-directeur die op hun eigen wijze hun visie geven op leiding geven aan mensen in tijden van globalisering, neoliberale economie en digitalisering.