Drie manieren om onervaren leiders beter voor te bereiden op aankomende crisissituaties

Zeker nu de neergang langer duurt dan voorzien, begint het probleem van leiders zonder crisiservaring te knellen. Dit hiaat kan ertoe leiden dat ze ontmoedigt raken, met alle conflicten, verwarring en verlamming van dien.

Voor bedrijven komt dit als een onaangename verrassing. De aanname was dat managers tijdens de pandemie de nodige crisiservaring hadden opgedaan. Maar de huidige crisis heeft een ander karakter, omdat die langer duurt, met inbegrip van hoge kosten, zuinige klanten, verstopte ketens en opdrogende markten.

Om te voorkomen dat managers vastlopen door een gebrek aan crisiservaring doet Merete Wedell-Wedellsborg drie aanbevelingen. Ze is deeltijdhoogleraar aan de Business School for Management and Leadership Courses.

1. Breng managers nauwer in contact met collega’s
Haar eerste tip is om managers nauwer in contact te brengen met collega’s met wie ze vooral virtueel hebben samengewerkt. Meer ontmoetingen moeten niet alleen bedoeld zijn voor zakelijk overleg, maar ook voor sociale onderhoud. Het is belangrijk dat managers kunnen sparren over vraagstukken die breder zijn dan alleen het dagelijkse werk. Juist daar leren ze hoe ze kunnen omgaan met complexe zaken die samenhangen met economisch zware omstandigheden, zoals frictie, conflicten en de vraag hoe het beste uit teams te halen terwijl er minder kansen zijn.

Wedell-Wedellsborg waarschuwt bedrijven daarom voor het wegbezuinigen van sociale evenementen en teamseminars. Maar verwar deze evenementen niet met fancy meetings zonder inhoud, voegt ze eraan toe. Die laatsten kunnen juist averechts werken in een tijd waarin de broekriem wordt aangehaald en zelfs banen op de tocht staan.

2. Stel hoge eisen aan managers
Voorkom dat managers onderpresteren. Geef ze uitdagende opdrachten met veel toegevoegde waarde en stel hoge eisen aan ze, adviseert Wedell-Wedellsborg. Te weinig uitdaging en beproeving kan leiden tot wat Wedell-Wedellsborg een ‘Snowflake Generation’ noemt, een managementlaag die niet weerbaar is en het hoofd laat hangen als succes niet meteen komt.

Geef managers wel voldoende begeleiding. Doe daarvoor eventueel een beroep op senior topmanagers die net met pensioen zijn, om als coach op te treden. Zij hebben nog de barre economische tijden van de jaren zeventig meegemaakt. Deze mensen kunnen hun ervaringen delen en managers van een jongere generatie uitleggen wat de realiteit is van de conjunctuurcyclus. Ze kunnen jongere managers ook helpen om verbonden te blijven met de door de organisatie uitgezette koers.

3. Heroverwegen van wat mensen kan motiveren
Voorkom dat managers de focus eenzijdig op controle en kpi’s gaan leggen. In tijden van onzekerheid is dat precies waar managers het accent op leggen. Ze schenken meer aandacht aan taken, tijdlijnen en deadlines dan aan inspiratie en stimulering.

Toch is het voor managers belangrijk om de juiste balans te vinden tussen het prioriteit geven aan taken enerzijds en het opbouwen van relaties anderzijds, zo stelt Wedell-Wedellsborg. Meekijken over de schouders van werknemers, alweer een vergadering organiseren, meer rapporten eisen, het maakt dat werknemers passief worden.

Sociale ondersteuning en verantwoordelijkheid 

Empowerment is daarentegen een van de grootste motivatoren, aldus Wedell-Wedellsborg. Daag je team uit door te vragen hoe succes eruit kan zien tijdens een neergang. Welk gedrag verwachten ze van elkaar te zien en wat zien ze als hun grenzen? Beloon de input zoals inspanning, houding, aanpassing en vooruitgang in plaats van output in de vorm van kpi’s en meetbare resultaten.

Een andere grote motivator is het stellen van een doel dat zin geeft. Als mensen het gevoel hebben dat hun werk ertoe doet, zetten ze zich er betere voor in, ook onder moeilijke omstandigheden. Schrijf “Purpose Talk” niet af als woke, maar ga het gesprek aan over een andere opzet in moeilijke tijden.