Duurzame inzetbaarheid als dé strategische pijler voor CHRO’s: een investering in de toekomst

Nog te vaak focussen werkgevers bij duurzame inzetbaarheid op verzuimcijfers. En natuurlijk, de verzuimcijfers zijn nog altijd hoog, zeker in sectoren met zware werkdruk en personeelskrapte. Organisaties doen dit omdat verzuim een direct meetbare en tastbare indicator is, die niet alleen vervelend is voor de betreffende werknemer, maar ook impact heeft op de werkgever.

“Investeren in duurzame inzetbaarheid is meer een langetermijnstrategie waarbij de ROI soms onduidelijk is”

Die impact is zowel financieel als operationeel: een hoog verzuim heeft invloed op de productiviteit, het innovatievermogen, het werkgeversimago, het verloop, de werksfeer en uiteindelijk ook het bedrijfsresultaat. In veel gevallen zijn verzuimcijfers echter de symptomen van een probleem.

De onderliggende oorzaken, zoals werkdruk, motivatie, gezondheid en werk-privébalans, worden vaak onvoldoende aangepakt door werkgevers, benadrukt Robert Wondaal, Chief Business Officer (CBO) bij Robidus. Robidus is specialist op het gebied van sociale zekerheid en helpt werkgevers beter te sturen op inzetbaarheid en het bieden van een beter arbeidsperspectief voor hun werknemers.

Gezamenlijke verantwoordelijkheid

Hij stelt dat verzuim voorkomen beter is dan verzuim verhelpen. “Maar verzuimreductie is op korte termijn zichtbaar en heeft een direct meetbaar financieel voordeel, terwijl investeren in duurzame inzetbaarheid meer een langetermijnstrategie is.”

Het effect van investeringen in welzijnsprogramma’s, opleidingsmogelijkheden of goede voorlichting zie je vaak pas na jaren. Voor veel werkgevers voelt dit daarom als een minder directe, maar kostbare investering waarbij de concrete return-on-investment moeilijker te berekenen is.

Een eenzijdige focus op verzuimcijfers kan er echter voor zorgen dat organisaties reactief beleid voeren, gericht op het oplossen van problemen nadat ze zijn ontstaan. Een meer preventieve benadering waarbij duurzame inzetbaarheid centraal staat, levert vaak betere resultaten op en helpt medewerkers langdurig en gezond aan het werk te houden.

Strategisch belang

Dit is een gezamenlijke verantwoordelijkheid van werknemer, werkgever, HR-afdeling en interventiespecialisten. “Werken aan de eigen inzetbaarheid is iets dat de werknemers zelf kunnen doen, maar als werkgever kan je ze op weg helpen met de juiste ondersteuning”, aldus Wondaal. Hierbij speelt de CHRO een cruciale strategische rol om de (andere) directieleden te overtuigen van het belang van een integraal beleid.

“Duurzame inzetbaarheid is niet alleen een HR-kwestie, maar ook een cruciaal onderdeel van de bredere bedrijfsstrategie. De CHRO is de voornaamste adviseur en pleitbezorger voor investeringen in welzijn, gezondheid en loopbaanontwikkeling van medewerkers. En de krappe arbeidsmarkt zorgt ervoor dat zijn of haar stem alleen maar zwaarder wordt aan de directietafel”, zegt Wondaal.

“Juist in een vroeg stadium van verminderde inzetbaarheid is het relatief eenvoudig om iemand weer op het goede spoor te krijgen”

Uit het Trendrapport 2024, een onderzoek onder HR-directeuren, – managers en -professionals uitgevoerd in opdracht van Robidus, blijkt dat het aantal Nederlandse organisaties met een formeel vastgelegd inzetbaarheidsbeleid in vijf jaar tijd is verdubbeld.

Wel schort het volgens de ondervraagde HR-managers vaak nog aan aansluiting op het specifieke verzuimprobleem van de organisatie en worden er vraagtekens gezet bij de praktische uitvoerbaarheid van het beleid.

Gebrekkige afstemming

Uit het onderzoek blijkt verder dat organisaties elk jaar zo’n € 640 per medewerker besteden om de inzetbaarheid te verhogen. Maar slechts 15% van die organisaties onderzoekt structureel of dat geld ook goed besteed is. Bijna een kwart van de respondenten geeft bovendien aan dat hun organisatie nog altijd geen (structureel) inzetbaarheidsbeleid heeft ontwikkeld.

Van de organisaties die wel zo’n beleid hebben is een opvallend groot deel niet afgestemd op de problemen in de eigen organisatie. Vaak zijn de verzuimrisico’s binnen de organisatie of afdelingen helemaal niet betekend. Zo bieden organisaties soms een ‘stoppen met roken’ cursus aan, terwijl er nauwelijks rokers in het personeelsbestand zijn. Daarnaast is er vaak een gebrek aan samenhang.

Rol van leidinggevenden cruciaal

Er zijn heel veel middelen om de inzetbaarheid te verhogen. Denk aan tools op het gebied van vitaliteit of veerkracht, dialogen tussen leidinggevenden en medewerkers, trainingen om competenties en vaardigheden te ontwikkelen en leadershipprogramma’s. Het percentage werkgevers dat zaken als een vitaliteitsplatform, nieuwsbrieven/intranet-omgeving aanbiedt is gestegen van 4% in 2019 naar 13% in 2024.

De rol van leidinggevenden bij verzuimpreventie is volgens Wondaal cruciaal. “Zij zijn de oren en ogen van de organisatie en zien als eerste veranderingen bij hun teamleden. Juist in een vroeg stadium van verminderde inzetbaarheid is het relatief eenvoudig om iemand weer op het goede spoor te krijgen. Aandacht en erkenning van het probleem doen wonderen.”

“Organisaties die de verzuimbegeleiding uitbesteden, hebben meer tijd en capaciteit voor verzuimpreventie”

Naast meer betrokkenheid van de leidinggevenden zoekt HR naar meer hulpmiddelen om het beleid praktisch te kunnen uitvoeren. Een beleid is nodig als sturingsinstrument, maar het moet wel gedragen worden en niet abstract zijn. Daarnaast heeft HR vooral behoefte aan meetbaarheid van de maatregelen en ondersteuning van de directie.

Hoe kleiner de organisatie, hoe meer zicht men heeft op de inzetbaarheidsproblematiek en dus passende maatregelen kan neemt. Aan de andere kant vraagt een goed doordacht inzetbaarheidsbeleid om expertise, die vaker aanwezig is binnen grotere organisaties.

“En als die expertise niet in huis is, hebben grotere organisaties vaker budget om deze in te huren. Organisaties die de verzuimbegeleiding uitbesteden, hebben bovendien meer tijd en capaciteit voor verzuimpreventie dan de organisaties die zelf de verzuimbegeleiding doen”, ligt Wondaal toe.

Niet effectief

Als je serieus werk wilt maken van inzetbaarheid, dan is het zoals eerder gezegd van belang om te bepalen waar de grootste risico’s liggen binnen de organisatie. “Blijf niet steken in algemene maatregelen die niet effectief zijn. Iemand die dreigt om te vallen, toch betrokken kunnen houden bij het werk is veel waardevoller”, aldus Wondaal.

Denk bijvoorbeeld aan een budgetcoach als je weet dat er relatief veel medewerkers zijn met financiële zorgen, of als je personeelsbestand voor een aanzienlijk deel bestaat uit vrouwen tussen de 40 en 55 kun je ondersteuning bieden bij overgangsklachten.

“Overgangsklachten zoals vermoeidheid, stemmingswisselingen en opvliegers kunnen namelijk grote invloed hebben op het welzijn en de prestaties van medewerkers. En uit onderzoek blijkt dat financiële stress kan leiden tot zowel mentale als fysieke gezondheidsproblemen, wat vervolgens doorwerkt in de productiviteit en prestaties van medewerkers”, aldus Wondaal.

Interne communicatie

Bij het inzetten van middelen om de inzetbaarheid te verhogen, is het altijd de vraag of het bij de medewerker terecht komt die het ook het hardst nodig heeft. Uit het Trendrapport 2024 blijkt dat slechts 38% van de werknemers gebruikmaakt van de aangeboden mogelijkheden, terwijl dit in 2019 nog bijna de helft was.

“Interne communicatie is dus essentieel. Zorg dat je de middelen goed onder de aandacht brengt bij medewerkers.” Het meten van de effectiviteit van de ingezette instrumenten kan bijvoorbeeld via betrokkenheidsonderzoeken, preventief medisch onderzoek of een werkhervattingsmeting.

Wie wil je zijn?

Volgens Wondaal is het zaak om voorafgaand aan de implementatie van een integraal duurzaam inzetbaarheidsbeleid eerst goed na te denken over wie je wilt zijn als werkgever.

“Hoe wil je je profileren naar werknemers, maar ook naar potentieel nieuw talent? En dat niet alleen roepen, maar er ook echt naar handelen. Ik kom nog te vaak tegen dat organisaties roepen dat ze open, warm en betrokken zijn, maar dat er in de praktijk een angstcultuur heerst of leidinggevenden geen tijd of zin hebben om de dialoog met hun teamleden ook echt aan te gaan.”

“Generatie X zit in een sandwich waardoor ze te maken hebben met verhoogde stress en tijdsdruk”

(Potentiële) medewerkers willen volgens hem zien dat je bereid bent te investeren in hun arbeidsperspectief. Niet alleen in opleidingen, maar ook in een vangnet op het gebied van well-being dat ondersteuning biedt op het gebied van mentale gezondheid, werk-privébalans en sociale uitdagingen. Volgens Wondaal is dit altijd maatwerk. “De werkhouding en wensen en behoeften verschillen per indiviu. Het is geen one-size-fits-all.”

Wel kunnen CHRO’s bij het ontwikkelen van beleid rekening houden met overeenkomsten binnen generaties. Zo vindt generatie X verbinding, het proces en consensus doorgaans belangrijk en wordt diversiteit, zelfinitiatief en bijscholing omarmd.

“Privé zitten ze vaak klem tussen zorg voor hun ouders, kinderen en soms ook al kleinkinderen. Door die sandwich krijgen ze te maken met verhoogde stress en tijdsdruk. Als werkgever kun je diverse ondersteuningsmaatregelen bieden om hen te helpen een balans te vinden en overbelasting te voorkomen”, zegt Wondaal.

Generatieverschil

Pragmaten/xennials zijn vaak zeer ambitieus en willen omhoogklimmen, terwijl millennials bevestiging, erkenning en waardering belangrijk vinden. Zij zijn meer dan andere generaties bezig met de toekomst en verduurzaming en zijn behoorlijk tech-savvy. Generatie Z is tot slot bovengemiddeld veel op zoek naar zingeving en de juiste balans tussen werk en privé.

Wondaal: “Dit vraagt om een ketenaanpak, waarin specifieke instrumenten worden ingezet voor de juiste doelgroepen, zodat iedereen zich gehoord en ondersteund voelt en het welzijn van medewerkers verbetert.”

Een lange adem

Een integraal duurzaam inzetbaarheidsbeleid is een kwestie van lange adem en continu bijsturen, waarschuwt Wondaal. Preventieve maatregelen kunnen niet vroeg genoeg worden genomen, omdat je vaak pas na meerdere jaren het effect ervan ziet.

Om hier echt serieus werk van te maken, is een intrinsieke motivatie vanuit de organisatie nodig. Het loont volgens hem zeker om hierin te investeren, want de lange termijn effecten op productiviteit, medewerkerstevredenheid en ziekteverzuim zijn significant.