Een betrokken werknemer vraagt om een betrokken werkgever - en dat kan beter

Onze organisaties worden steeds wendbaarder. We versterken het adaptief en lerend vermogen om concurrenten bij en voor te blijven, veranderingen aan te kunnen en aantrekkelijk voor medewerkers te blijven. Dat vraagt om meer betrokkenheid van beide kanten.

Door: Jan Tjerk Boonstra

Je eigen leven ‘managen’ is tegenwoordig een hele opgave, die iedereen steeds actiever moet gaan invullen. Dat doe je in verschillende rollen, zoals die van werknemer, maatschappelijke deelnemer, ouder. Die opgave wordt bovendien steeds groter en complexer, want alles om ons heen verandert voortdurend en steeds sneller en ook nog eens op een onvoorspelbare manier. Voor HRM en management is dit een van de strategische vraagstukken waar we invulling aan moeten geven.

“Wendbaar zijn en blijven vraagt om mensen die zelf verantwoordelijk willen en kunnen zijn”

Wendbaar zijn en blijven gaat niet meer met traditionele hiërarchische structuren waar macht en status belangrijk zijn en een loopbaan noodzakelijkerwijs richting management leidt. Het vraagt daarentegen om mensen die zelf verantwoordelijk willen en kunnen zijn voor de organisatie, voor de inhoud en resultaten van hun werk. Dat is geen ‘hype’ of ‘marketing’ maar bittere noodzaak, en wel om twee redenen.

Ten eerste kunnen organisaties alleen maar wendbaar zijn en optimaal presteren als er mensen werken die verantwoordelijkheid nemen en zich dus betrokken voelen bij hun werk en werkgever. Dat vraagt om goed werkgeverschap en dus om werkelijk investeren in mensen en vertrouwen en ruimte geven. Met die cruciale visie op mensen zijn de drie belangrijkste motivatiefactoren van mensen in hun werk ingevuld: betekenis hebben en zien én daarvoor worden gewaardeerd, autonomie hebben om het werk naar eigen inzicht te doen en tot slot continue ontwikkeling naar een (steeds) beter niveau.

Inclusiviteit

Ten tweede maken een hele krappe arbeidsmarkt en de intrede van nieuwe generaties op de arbeidsmarkt noodzakelijk dat we deze visie omarmen. Het traditionele kantoor, de traditionele gezagsverhouding met een ‘baas’ en een vastomlijnd takenpakket en loopbaan leidt niet meer tot een reputatie van aantrekkelijk werkgever of tot een innovatieve en highperformance-cultuur. Daar hoort ook aandacht voor en daadwerkelijk investeren in inclusiviteit bij, omdat we iedereen nodig hebben en inclusieve teams met respect voor verschillen beter presteren dan homogeen samengestelde teams.

We moeten dus invulling geven aan de maatschappelijke opgave om iedereen betekenisvol werk te geven en kansen voor ontwikkeling en zelfstandig werken te bieden. Daarmee zorgen we ook dat we onze organisaties verrijken door verschillen tussen mensen te benutten in de vele teams waarin we steeds vaker werken.

Empowerment

Ieder mens heeft een zekere mate van zelfleiderschap; het leven vereist nu eenmaal dat je keuzes maakt. Voor mensen die bij of voor een organisatie werken, gaat het steeds meer om het zelf kunnen balanceren van eigen wensen en mogelijkheden met die van de organisatie.

“Goed werkgeverschap vraagt om investeren in mensen en vertrouwen en ruimte geven”

Aan de andere kant vraagt dat van organisaties - en in het bijzonder van leidinggevenden en HR - dat ze aandacht voor mensen hebben en daadwerkelijk luisteren naar behoeften en daar samen met hen zichtbare actie op nemen. Hybride organiseren en werken is daarvan een mooi voorbeeld. We vinden het vanzelfsprekend dat mensen zelf bepalen wanneer, waar en hoe ze hun werk doen, mits het werk maar wordt gedaan op een manier die leidt tot gelukkige klanten en collega’s. En we moeten dat vanuit de organisatie mogelijk maken, stimuleren en faciliteren en het vertrouwen geven dat mensen daar hun eigen weg in vinden.

De condities die daarvoor aanwezig moeten zijn, zijn een combinatie van persoonlijke eigenschappen van medewerkers en een bepaalde context die zelfleiderschap bevordert. Persoonlijke eigenschappen zijn bijvoorbeeld future proof competenties als probleemoplossend vermogen, creativiteit, sensitiviteit en pro-activiteit. Deze worden breed gezien als eigenschappen die alle mensen in zekere mate zullen moeten hebben in een steeds complexere wereld. Daarnaast zijn er competenties die direct met zelfleiderschap samenhangen, zoals zelfinzicht en gedrag kunnen aanpassen aan de situatie en plannen en organiseren (Prof. Tinka van Vuuren; model eigen regie).

“Voor degenen die de competenties voor zelfleiderschap niet of niet genoeg hebben moeten we een werkcontext bieden die structuur biedt”

Eigen regie

Daar komt een belangrijke opgave voor ons als HR-professionals uit voort. Sommige mensen hebben de competenties voor zelfleiderschap niet of niet genoeg en daarvoor zullen we een werkcontext moeten bieden die structuur biedt. Als de competenties er wel zijn moeten ze nog wel benut kunnen worden en dat betekent dat we empowermentstrategieën moeten ontwikkelen die maken dat mensen zelfleiderschap willen en kunnen laten zien.

Zo hebben we bijvoorbeeld samen met Aegon onderzocht hoe eigen regie door empowerment kan worden bevorderd en vertrouwen is daarin een belangrijke factor. Het ‘mogen’ nemen van (zelf)leiderschap hangt sterk samen met het ‘kunnen’ nemen van (zelf)leiderschap. Vertrouwen is daarbij een doorslaggevende factor. Voor (zelf)leiderschap mogen nemen gaat het om vertrouwen in de leiding en vooral de eigen leidinggevende. Voor (zelf)leiderschap kunnen nemen gaat het om vertrouwen in eigen kwaliteiten. Organisaties kunnen daar heel sterke condities voor creëren in de vorm van goed management, ontwikkelmogelijkheden, verhogen van het zelfinzicht in eigen kwaliteiten en door ruimte te bieden voor leren en experimenteren.

De praktijk is weerbarstig

Gewoonlijk is de praktijk echter weerbarstig en dat is ook hier het geval. Wat maakt dat zoveel mensen geen empowerment ervaren en eerder het gevoel hebben dat ze steeds minder mogen en geen betekenisvol werk doen? Cijfers van de afgelopen jaren geven helaas geen rooskleurig beeld (CBS en TNO onderzoek naar burn-out). 1,3 miljoen werknemers ervaren jaarlijks burn-outklachten. En met de betrokkenheid en bevlogenheid van werknemers is het eveneens niet best gesteld. Een oorzaak zou kunnen zijn dat we de kwaliteit van leiderschap als heel matig ervaren (Gallup 2016; 68% van de Nederlandse werknemers ervaart een demotiverend werkklimaat).

“Leidinggeven moet veel meer veranderen in gedeeld leiderschap, waarbij iedereen overal leiderschap mag laten zien”

Dat maakt empowerment tot een grote opgave want het vraagt juist om mensen die ervaren dat ze vanuit vertrouwen zelfleiderschap ‘kunnen en mogen’ laten zien. Het vraagt dus om leidinggevenden die vanuit interesse, aandacht en vertrouwen mensen willen helpen om te groeien en het beste werk te leveren. Als we dat serieus willen nemen, zullen we anders naar leidinggeven en leidinggevenden moeten kijken. Leidinggeven moet veel meer veranderen in gedeeld leiderschap, waarbij iedereen overal leiderschap mag laten zien (Jelle Dijkstra en Paul-Peter Feld; Gedeeld leiderschap).

Leidinggevenden moeten we veel strenger gaan beoordelen en we moeten leiderschap meer gaan zien als rol in plaats van als functie, waar mensen moeilijk weer afstand van kunnen doen vanwege het bijbehorende salaris en aanzien.

Betrokken werkgevers

Als we willen aanduiden dat we anders naar ons vak kijken dan in het verleden, nemen we zo nu en dan voorzichtig de term human beings in de mond. Toen ik enkele jaren geleden met Henry Mintzberg sprak, was een van zijn dromen dat we zouden afstappen van het concept Human Resources en dat mensen en de menselijke maat centraal zouden komen te staan. De HR-afdeling zou plaatsmaken voor de afdeling Human Beings. Dat vraagt echter om betrokken werkgevers, want alleen dan mag je betrokken werknemers verwachten, die werkelijk aandacht voor ‘hun’ mensen hebben en daarin investeren. Empowerment van mensen is daarbij een basisvoorwaarde en dé strategie voor een highperformance-cultuur waarin zelfleiderschap een kenmerk is.

“De kern van een empowermentstrategie is dat drie randvoorwaarden worden ingevuld. Namelijk: ik ‘mag’ verantwoordelijkheid nemen, ik ‘kan’ het en ik ‘wil’ het”

De kern van een empowermentstrategie is dat drie randvoorwaarden worden ingevuld, namelijk ik ‘mag’ verantwoordelijkheid nemen, ik ‘kan’ het en ‘wil’ het. ‘Mag’ betekent dat zowel in de functiekenmerken sprake is van ruimte om eigen beslissingen te nemen als in de wijze waarop iemand wordt ‘gemanaged’. ‘Kan’ betekent dat iemand ook de kennis, het inzicht en de informatie heeft om verantwoordelijkheid te nemen. ‘Wil’ zal met name afhangen van de mate waarin iemand echt vertrouwen en steun van de organisatie, leiding of collega’s voelt en dat als structureel en authentiek ervaart.
De inzichten die er over zelfleiderschap en empowerment zijn, zijn samengevat in de onderstaande figuur. Daarin kunnen organisaties en HR-afdelingen een richtsnoer zien.

Geef richting

Ruimte en steun geven zijn eerder al genoemd. Maar ‘richting’ is eveneens een belangrijke conditie voor zelfleiderschap. Het betekent: weten waar de organisatie en je werk zich naartoe ontwikkelen, zodat je daarin keuzen kunt maken en daarbij steun en ruimte kan vragen en krijgen. Verder zorgt de samenhang tussen leren en ontwikkelen, faciliteren en stimuleren en organiseren en leiden voor een maximaal effect. Als je mag leren en ontwikkelen, maar je ziet en voelt niet de stimulansen en/of krijgt niet de mogelijkheden, dan is de impact van empowerment te gering.

“Niet alleen ruimte en steun zijn belangrijk. Richting is eveneens een belangrijke conditie voor zelfleiderschap”

Daarmee is de strategische HR-opgave die we met elkaar hebben als volgt samen te vatten: door vanuit vertrouwen in en betrokkenheid met mensen in hen te investeren, vergroten we hun zelfvertrouwen en krijgen we betrokken organisaties die door mensen worden ‘gedragen’. Empowerment in twee richtingen dus eigenlijk. Ik wens ons allen toe dat we daarin gaan slagen.

Jan Tjerk Boonstra is als consultant werkzaam bij Human Capital Group en verbonden aan de HR Academy, Inholland Academy en TIAS Business School.