Beeld Ton Zonneveld 

“Alsof Edwin van der Sar per onmiddellijk stopt als directeur van Ajax en aankondigt dat hij komend voorjaar directeur wordt van Feyenoord.” Zo reageerde de Volkskrant in 2019 op de overstap van CEO Lard Friese van NN Groep naar Aegon. Inmiddels blijkt dat die transfer meer inhield dan een wisseling van de wacht. De komst van Friese betekende ook het begin van een transformatie bij financieel dienstverlener Aegon. Inmiddels is deze transformatie in volle gang.

“Wij moeten heel dicht bij de business staan, én heel dicht bij onze werknemers”

De nieuwe CHRO Elisabetta Caldera gaat hier de komende tijd een belangrijke rol in spelen. Caldera is in juni Carla Mahieu opgevolgd, die na ruim tien jaar terugtreedt als CHRO. Caldera heeft meer dan vijfentwintig jaar ervaring in human resources. Hiervoor was zij CHRO Europe Cluster & Egypt bij Vodafone. Eerder bekleedde zij verschillende andere senior HR-functies bij het telecombedrijf, bij ABB en Alstom. Bij Aegon tekenen de contouren van haar beleid zich nu af.

Het vertrekpunt van het HR-beleid is die transformatie. “Het is een strategische transformatie”, zegt Caldera. “We bouwen aan een bedrijfscultuur die is gericht op het leveren van topprestaties en we willen iedereen meenemen in deze journey. Talentontwikkeling en werving van talent zijn daarbij de kern van onze HR-strategie.”

Financial en strategic assets

Concreet betekent dit vooral dat Aegon activiteiten in Oost-Europa en andere kleinere markten heeft verkocht en zich nu richt op de kernmarkten Nederland, de VS en het Verenigd Koninkrijk en de groeimarkten China, Brazilië, Spanje en Portugal. Ook maakt het bedrijf sinds een jaar onderscheid tussen wat het zelf aanduidt als ‘financial assets’ en ‘strategic assets’, waarbij het zich vooral op die laatste groep wil richten.

Waar nodig met kapitaal dat is vrijgemaakt door de waarde van financial assets – eind 2020 plusminus 40% van alle activiteiten – maximaal te benutten. Aegon blijft zich breed positioneren als verzekeraar en vermogensbeheerder op het gebied van pensioenen, hypotheken, beleggingen, bankzaken, en levens- en schadeverzekering, maar snoeit wel in het aanbod.

Financial Assets zijn bedrijfsonderdelen waar Aegon geen nieuwe producten meer verkoopt, en die kapitaalintensief zijn met een relatief laag rendement op kapitaal. Collectieve pensioenen met een gegarandeerde uitkering (‘defined benefit’-regelingen) vormen bijvoorbeeld een Nederlandse ‘financial asset’ evenals individuele levensverzekeringen. Gegarandeerde pensioenen worden alleen nog aan bestaande klanten verkocht en bij individuele levensverzekeringen alleen nog direct ingaande lijfrentes.

Positie uitbouwen

‘Strategic assets’ zijn er ook. Winstgevende groei moet bijvoorbeeld komen uit ‘defined contribution’-pensioenregelingen zonder vaste toezeggingen en hypotheken. Dochterbedrijf Knab geldt ook als een ‘strategic asset’; zo moet de bank verder uitgroeien tot een digitaal kanaal waar klanten terecht kunnen voor individuele pensioenoplossingen – bijvoorbeeld om te beleggen.

Strategic assets in de VS, waar het grootste deel van Aegons activiteiten plaatsvindt, zijn bijvoorbeeld pensioenen voor kleine en middelgrote ondernemingen. Hier bouwt Aegons Amerikaanse dochter Transamerica de vooraanstaande marktpositie verder uit.

Sowieso gelooft Aegon dat vermogensbeheer perspectief biedt, met name waar het gaat om beleggen voor de oude dag. Het wil daarom ook de bestaande pensioenplatforms die het heeft daartoe beter geschikt – krachtiger en gebruikersvriendelijker – maken, zodat zowel pensioenadviseurs als particulieren er beter mee om kunnen gaan.

“De transformatie die wij doormaken is ook een digitale transformatie, al gebruik ik die term liever niet”

Een en ander gaat ook gepaard met kostenreducties, in totaal 400 miljoen euro per eind 2023. Deels moeten die worden bereikt door bezuinigingen op huisvesting – door het hybride werken is minder kantoorruimte nodig dan vroeger.

“Tegelijkertijd willen we nadenken over nieuwe vormen van werken. Om onze doelen te bereiken, moeten we continu verbeteren en innoveren”, zegt Caldera. “Dit betekent dat rollen en functies in de loop van de tijd kunnen veranderen of worden beïnvloed.” Ook het digitaliseren van allerlei processen kan een rol spelen. Bijvoorbeeld bij de ‘upgrade’ van de pensioenplatforms, zegt Caldera.

“Wat dat betreft is de transformatie die Aegon doormaakt ook een digitale transformatie, al gebruik ik die term liever niet. Hij is te verwarrend, er kan van alles mee worden aangeduid, en de ene keer betekent het heel wat anders dan een andere keer.”

Agile als sleutel

Op de werkvloer gaat de transformatie veelal gepaard met een ‘agile’ manier van werken. “Agile werken is vanzelfsprekend bij de ontwikkeling van software. Wij gebruiken het bijvoorbeeld bij de aanpassingen die we doorvoeren bij onze pensioenplatformen, zowel om processen te verbeteren als om nieuwe diensten en producten te ontwikkelen”, zegt Caldera.

“Maar het terrein waarop de belangrijkste principes van agile werken kunnen worden toegepast, is veel breder. Ik doel vooral op het werken in teams, waarbinnen mensen grote verantwoordelijkheden hebben en elkaar van feedback kunnen voorzien.”

“Dat werkt beter en sneller dan wanneer iets van bovenaf wordt opgedragen, via de ‘watervalmethode’ zoals dat heet bij softwareontwikkelaars. En het is niet alleen goed voor het bedrijf, het is ook goed voor de individuele werknemers. Zij krijgen de kans van elkaar te leren en zich te ontwikkelen.”

“Aegon wil een lerende organisatie zijn, en dat kan alleen als ook de top open staat voor feedback”

Kortom: agile werken is één van de sleutels tot een ‘lerende organisatie’ – een organisatie waarbinnen het voor werknemers prettiger werken is dan in een niet-lerende organisatie, ze productiever worden en bovendien hun ‘employability’ vergroten. En makkelijker aan de slag kunnen, mochten ze ooit elders emplooi willen zoeken.

En dat zal in de toekomst steeds vaker het geval zijn, verwacht Caldera. “De baan voor het leven verdwijnt. En waarom zou je ook proberen om ‘m te behouden? Het is vooral belangrijk dat medewerkers gemotiveerd zijn terwijl ze ergens werken, niet dat ze er zo lang mogelijk werken. Wij hebben een personeelsverloop van minder dan 7 procent. Dat is laag, maar het percentage zegt me weinig.”

“Ik wil weten of al die mensen echt gemotiveerd zijn. Of ze nieuwsgierig zijn, en willen leren.” Zoals zovele bedrijven heeft Aegon graag veel hoogopgeleide werknemers, met een achtergrond in de actuariële wetenschap, maar ook in science, engineering, mathematics en technology (STEM). “Maar nog belangrijker vind ik dat iemand de juiste mentaliteit heeft: ik heb liever iemand die wil leren dan iemand die het al weet.” 

Leren en verbeteren

Aegon is voor dat type leergierige medewerkers een prima werkomgeving, aldus Caldera. “Er zijn volop kansen je te ontwikkelen, je staat midden in de samenleving. Wat je doet heeft echt impact, je bedient 30 miljoen klanten”, zegt zij. Maar of de medewerkers van Aegon zich in dat beeld herkennen? En of er misschien maatregelen kunnen worden genomen om die ‘employer engagement’ te verhogen?

Een van de eerste activiteiten die Caldera heeft ondernomen is een aanvullend onderzoek uitzetten onder het personeel om hun ervaringen binnen Aegon te inventariseren. Let wel: het is geen enquête met enkele meerkeuzevragen en hier en daar wat ruimte voor suggesties en opmerkingen.

“De management board krijgt zo feedback van het personeel…dat past bij een lerende organisatie”

Nee, mensen kunnen helemaal losgaan en vertellen wat ze van Aegon vinden, wat hen aanspreekt en wat er beter zou kunnen. Het is de bedoeling dat de verhalen – Caldera spreekt van ‘corporate narratives’ – onder meer aan de hand van trefwoorden, worden geanalyseerd. De trefwoorden zijn nodig om betekenis te geven aan de ‘stories’. Die analyse moet vervolgens dienen als inspiratiebron voor een nieuwe cultuur.

“De Management Board krijgt op deze manier feedback van het eigen personeel, en kan daardoor het beleid waar nodig aanpassen. Dat past binnen een lerende organisatie: dat het beleid niet top-down tot stand komt, maar door al doende en met inspraak van alle geledingen verbeteringen door te voeren.”

Nieuwsgierigheid

De uitkomsten van het onderzoek en de precieze toepassing ervan laten nog even op zich wachten. Caldera heeft wel een idee van de verbeteringen die de komende tijd kunnen worden doorgevoerd, op basis van haar ervaringen in de afgelopen maanden.

“Het saamhorigheidsgevoel binnen Aegon is groot, en er wordt uitstekend samengewerkt. Wel kan er volgens mij meer aandacht komen voor de buitenwereld en dan vooral voor de klant en hoe goed we erin slagen te voldoen aan diens behoeften. Ook hier geldt dat leergierigheid essentieel is: we zijn gebaat bij nieuwsgierigheid naar wat er buiten Aegon gebeurt, in het bijzonder bij klanten.”

Buddysysteem

Er zijn allerlei maatregelen mogelijk om het lerend vermogen van het bedrijf te verhogen en verbeteringen af te dwingen. Caldera noemt onder meer het bevorderen van diversiteit – ‘een uitstekende manier om nieuwe kennis en inzichten te verwerven’ – tot invoeren van een buddysysteem, zodat juniors en seniors als elkaars klankbord kunnen dienen en van elkaar kunnen leren.

Uiteraard kunnen de leidinggevenden ook een belangrijke rol spelen: “Zeker als zij zich goed verdiepen in de wensen en behoeften van de individuele werknemers. Vervolgens is het aan ons als HR-afdeling om daarop in te spelen en te zorgen dat die werknemers zich inderdaad verder kunnen ontwikkelen. Wij moeten heel dicht bij de business staan, én heel dicht bij onze werknemers.”