Esther van Opstal, CHRO Universiteit Leiden: “De veranderingen die we willen doorvoeren zijn ingrijpend”

Beeld: Ton Zonneveld

Het ruim 450 jaar oude Academiegebouw van de Leidse Universiteit aan het Rapenburg is wel zo’n beetje de laatste plaats die je voor een broeihaard van innovatie zou aanzien. Toch borrelt en bruist het hier. Toeristen voor de Hortus, afstudeerders voor het Zweetkamertje en hoogleraren voor hun oratie lopen door elkaar.

“Universiteit Leiden heeft een uitstekende reputatie en staat goed te boek als werkgever. Willen we dat zo houden, dan moeten we wel veranderen.”

In de pers werd vorig jaar breed uitgemeten dat er een schilderij uit de jaren zeventig van enkele hoogleraren was verwijderd (want: oudere mannen, rokende oudere mannen nog wel). Wie weet blijft het schilderij – daar zijn de geleerden nog niet over uit. “De besluitvorming gaat op zijn Leids”, zegt CHRO Esther van Opstal. “Met veel discussies over en weer. Maar ooit zal er wel een beslissing vallen. Praesidium Libertatis, Bolwerk van Vrijheid is al sinds de oprichting het motto van de Universiteit Leiden – elke mening mag geuit worden.”

Wat je van die gang van zaken ook mag vinden, een teken dat de universiteit zich wat aantrekt van de veranderende tijden is het zeker. Minder in het oog springend maar veel ingrijpender zijn de veranderingen die de universiteit wil doorvoeren in de manier waarop onderzoek en onderwijs gestalte moeten krijgen in de komende jaren. ‘Vernieuwen en verbinden’, zo staan deze veranderingen aangeduid in het strategische plan dat de Universiteit Leiden begin vorig jaar presenteerde voor de jaren 2022-2027.

Vaart maken

Ook dit plan is overduidelijk ‘op z’n Leids’ tot stand gekomen. ‘Velen van jullie hebben open en enthousiast meegedacht, ons en elkaar geïnspireerd, en vanuit allerlei kanten waardevolle inzichten gedeeld’, staat er in het woord vooraf. Misschien niet de manier om de zaken snel en slagvaardig aan te pakken – wat Van Opstal wel eens jammer vindt. “Er liggen zo veel kansen en mogelijkheden voor de universiteit, dat ik in mijn enthousiasme het liefste vaart zou maken.”

Maar het is wel de manier om grondige en breed gedragen beslissingen te nemen. En dat is in dit geval hoognodig, want de universiteit voert volgens het strategische plan in de komende jaren een ingrijpende koerswijziging door. “Universiteit Leiden heeft een uitstekende reputatie onder wetenschappers en studenten, en staat goed te boek als werkgever, zowel in Leiden als Den Haag. Dat willen we zo houden. Maar daarvoor moeten we wel veranderen. Met onze tijd meegaan.”

In essentie gaat het om dat ‘vernieuwen en verbinden’ waar de titel van het plan op zinspeelt. Dat vernieuwen en verbinden betreft gedeeltelijk het onderzoek. “Dat wordt steeds internationaler”, zegt Van Opstal. “Wetenschappers wisselen in toenemende mate over de hele wereld kennis met elkaar uit. Mensen die bij ons in dienst zijn, zitten steeds vaker ook in het buitenland. En zelf trekken we steeds meer mensen uit het buitenland aan. Inmiddels heeft al meer dan 42 procent van het wetenschappelijke personeel een niet-Nederlandse nationaliteit.”

Vernieuwen en verbinden

Daarnaast is wetenschap steeds vaker teamwork. De solitaire wetenschapper die op z’n zolderkamertje zijn wereldschokkende gedachten uitwerkt? Die aan de fundamenten van zijn vakgebied zaagt? De Newtons, de Einsteins, de Darwins? Die mensen bestaan gelukkig nog wel – en wat Van Opstal betreft moeten zij ook alle ruimte krijgen – maar voor de wetenschappelijke vooruitgang zijn teams tegenwoordig wel belangrijker.

“Ik maak eigenlijk liever geen onderscheid tussen wetenschappelijk en niet-wetenschappelijk personeel. We doen het tenslotte samen.”

“Teams die vaak over diverse disciplines heen met elkaar samenwerken, en die ondersteund worden door een niet-wetenschappelijke staf. Die laatste groep is zo belangrijk, dat ik eigenlijk liever geen onderscheid maak tussen wetenschappelijk en niet-wetenschappelijk personeel. We doen het tenslotte samen. En hoe beter we samenwerken, hoe vruchtbaarder het resultaat.”

Zeker zo veelomvattend is het vernieuwen en verbinden in het onderwijs. In de hele samenleving wordt een leven lang leren steeds belangrijker. Daarom werkt de Universiteit Leiden op het terrein van onderwijs en onderzoek intensief samen met talloze nationale en internationale kennisnetwerken en organisaties. Universiteiten, maatschappelijke partners, het bedrijfsleven en het brede publiek.

Leven lang leren

De Universiteit Leiden wil het leven lang leren bevorderen, onder meer door meer onderwijs te bieden aan mensen die al lang werken. Op een breed terrein, bovendien, want Leiden houdt vast aan de brede universiteit met alle alfa-, gamma- en bètawetenschappen. En idealiter zouden docent-onderzoekers de ontwikkeling naar een leven lang leren binnen al die studies moeten stimuleren en mensen enthousiast moeten maken om hun kennis op peil te blijven houden.

Ook de manier waarop onderwijs wordt gegeven verandert. Van oudsher wisselen studenten hoor- en werkcolleges af in de burelen van de universiteit, maar hybride studeren is sinds de coronacrisis in opkomst. Dit biedt meer mogelijkheden om het onderwijs af te stemmen op de individuele student en diens persoonlijkheid, leerdoelen en manier van leren.

Af en toe een lezing online bijwonen in plaats van ’s ochtends met een kater in de collegebanken te hoeven zitten. Dan weer begeleid samen komen met andere studenten. Of met een wellbeing officer meer wegwijs worden op de universiteit, zodat je je er veilig voelt en je welzijn wordt bevorderd. Allemaal zaken waar de Universiteit Leiden al hard aan werkt. En dat bevorderen van hybride en veilig en fijn werken, geldt ook voor alle medewerkers.”

Managementtrechter

Om haar strategische ambities te kunnen waarmaken, heeft de Universiteit Leiden voor het eerst in haar bijna 450-jarige bestaan een heuse CHRO voor de ruim 7000 mensen die er werken aangetrokken. Want: “De menskant moet verder worden ontwikkeld als we het bedrijf willen veranderen om toekomstbestendiger te worden”.

Van Opstal is niet iemand die ressorteert onder een directie die voor alle stafdiensten verantwoordelijk is, zoals haar voorgangers. En HR wordt niet langer gezien als, zoals ze het zelf uitdrukt, ‘een kostenpost die drukt op het onderwijs en onderzoek’. De huidige CHRO is zelf directeur, met verregaande en domein-overstijgende bevoegdheden: ze denkt en beslist mee met het college van bestuur.

En – zeer hoopgevend, vindt ze, wordt ze steeds vaker door personeelsleden gevraagd hoe ze bepaalde zaken kunnen aanpakken. Precies wat ze wil versterken voor heel HR. Van Opstal werkt volgens de zogeheten ‘Managementtrechter’, een model van Filip Vandendriessche. De kern van dit gedachtegoed is dat het de operationele professionals zijn die operationele excellentie kunnen bereiken, niet de manager of leider.

Afstemming tussen betrokkenen

Leidinggevenden moeten vooral outputgericht – op doelen en criteria – sturen en niet bezig zijn met het formuleren of bedenken van (eigen) oplossingen, laat staan dat zij deze zelf gaan uitvoeren. Deze manier van leidinggeven zorgt voor rust bij leidinggevenden en vertrouwen, ruimte, commitment, motivatie en verantwoordelijkheid bij uitvoerenden. En voor ‘feedback’, zodat de doelen en criteria realistisch kunnen worden geformuleerd en waar nodig aangepast aan de werkelijkheid.

“Er wordt hier samengewerkt zonder allerlei stuurgroepen of commissies, maar wel met afstemming tussen alle betrokkenen”

“De dialoog staat in alle instrumenten die we inzetten om veranderingen te bewerkstelligen centraal.” Op z’n Leids, dus? “Niet helemaal: er wordt samengewerkt zonder allerlei stuurgroepen of commissies, maar wel met afstemming tussen alle betrokkenen.” Een voorbeeld is het nieuwe performance-managementsysteem dat wordt ingevoerd. “Vroeger maakte je als medewerker een verslag van alles wat je had gepresteerd. En dat was het dan.”

Nu komt er een performance-managementsysteem onder regie van HR, die een duidelijke omslag in de cultuur en het leiderschapsdenken nastreeft (de bovenkant van de Managementtrechter). De universiteit is van oudsher een netwerkorganisatie, met deels sterk solistisch ingestelde wetenschappers die hoger in de pikorde staan naarmate ze meer subsidies en grotere beurzen weten binnen te halen.

Nieuw performance-managementsysteem

Het nieuwe performance-managementsysteem moet het ‘vernieuwen en verbinden’ stimuleren en bijdragen aan een hogere waardering voor de teamplayers binnen de universiteit en aan erkenning van alle medewerkers. Bevorderen dat er leiders opstaan die promovendi, postdocs en studenten intensiever begeleiden, mensen motiveren om te leren en een veilige omgeving weten te creëren. Het leiderschapsmodel staat en krijgt steeds meer (h)erkenning.

Hoe dat performance-managementmodel eruit komt te zien? Dat is deels aan de inhoudelijk deskundigen, vooral de wetenschappers: “Zij weten tenslotte het beste waarop de kwaliteit van wetenschappelijk onderzoek & -onderwijs moet worden beoordeeld.” Daarnaast doen natuurlijk ook het ondersteunend personeel en het faculteitsbestuur een duit in het zakje.

Ook de implementatie van andere HR-interventies (zoals leiderschap, sociale veiligheid en werving & selectie) vindt plaats met grote inbreng van betrokkenen. Waar het gaat om het HR-systeem bijvoorbeeld – een systeem uit het jaar kruik, dat volgens Van Opstal ‘uitvoering van de strategie eerder in de weg staat dan faciliteert’. Daarvoor worden verregaand onder supervisie van HR ‘processen geharmoniseerd’ om überhaupt een systeem te kunnen draaien en alle HR-processen beter en efficiënter te laten verlopen.

Positief, iteratief, eigenaarschap

Steeds meer werkt HR met pilotprojecten binnen afdelingen, waarbij de medewerking van het personeel essentieel is. Veranderingen worden ‘iteratief’ voltrokken, als ze tenminste ‘positief’ worden ontvangen en als er ‘eigenaarschap’ voor is – drie sleutelbegrippen in Van Opstals veranderingsfilosofie.

“Iteratief wil zeggen: in kleine stapjes. We dringen als HR-afdeling geen grootscheepse veranderplannen op, maar kijken hoe initiatieven werken en passen het beleid daarop eventueel aan. Als een afdeling enthousiast is, gaan we verder. Als een andere afdeling enthousiast is, kan die ook aan een pilot beginnen. En er moeten mensen zijn die de uitvoering van zo’n project op zich willen nemen.”

Zodoende ontstaat, zo ziet zij ook, intrinsieke motivatie om een project tot een goed einde te brengen. En als die intrinsieke motivatie toch ontbreekt? “Het moet ook uit de betrokkenen zelf komen. Als mensen onvoldoende gemotiveerd zijn, houdt het op. Of dan moeten we wat anders verzinnen. Ik ga tenminste niet trekken aan een dood paard, maar doe er veel aan de intrinsieke motivatie te triggeren.”

Collegiaal bestuur

Al met al zullen wetenschappers in het uiteindelijke model op andere criteria succesvol zijn dan nu – niet alleen op hun wetenschappelijke merites, maar ook op allerlei soft skills in hun omgang met vakgenoten en met andere medewerkers van de universiteit. Wetenschappers hebben ook een belangrijke people-leiderschapsrol te vervullen.

“Iemand die sec een vakspecialist is, is geen probleem. Die krijgt dan iemand met complementaire vaardigheden naast zich. Een collegiaal bestuur.”

En een individualistische wetenschapper die niet zo’n teamplayer is of geen leiderschapsvaardigheden heeft? Die zich simpelweg het liefste met z’n vak bezighoudt? Die zal ook in de toekomst ruim vertegenwoordigd zijn op de universiteit, zou je zeggen. Want volgens Van Opstal is de gemiddelde wetenschapper bovenal gesteld op zijn autonomie en loopt hij vooral warm voor onderzoek en onderwijs. Maar geen probleem als iemand sec een vakspecialist is, denkt zij: “Die kan dan iemand met complementaire vaardigheden naast zich krijgen. Een collegiaal bestuur.”

Lees hier de complete editie van CHRO Magazine 1 – 2023