Evert Oosterhuis en Michel Maas, overname-experts: “Het belang van de CHRO wordt breed onderkend”

In Nederland worden per jaar zo’n 15.000 bedrijven overgenomen. Daaronder circa 4.000 MKB+-bedrijven. En het aantal overnames groeit. In plaats van dat ondernemers een leven lang doorploegen om autonoom te groeien, kiezen zij voor de snellere weg van overnames en acquisities. Dan zijn er nog de private-equityfirma’s en grote corporates waaronder AEX-bedrijven die uit strategische overwegingen kiezen over een overname of een fusie.

“Overnemende bedrijven en private-equityfirma’s krijgen al buikpijn bij het idee dat sleutelfiguren van een overgenomen bedrijf zullen vertrekken”

Dat daar een hoog afbreukrisico is, wordt niet altijd voldoende onderkend. Veel fusies en overnames mislukken, naar schatting zelfs tot 80 procent. Zo wordt geen waarde gecreëerd en soms zelfs waarde vernietigd nadat de twee bedrijven zijn samen gegaan. Kennelijk gaat er van alles mis in de integratiefase nadat de transactie heeft plaatsgevonden. Een zorgvuldige aanpak, met aandacht voor  het personeel en andere betrokkenen, kan de kans op brokken verkleinen.

In hun nieuwe boek ‘Na de handdruk: Integreren om waarde te creëren’ gaan Evert Oosterhuis en Michel Maas in op hoe zo’n integratietraject er idealiter uitziet. Maas en Oosterhuis zijn partners van het adviesbureau IntegrationPeople, dat zich toelegt op het begeleiden van integratieprocessen, voornamelijk bij grotere MKB-bedrijven en private equity-firma’s met een buy & build-strategie.

Naar aanleiding van het verschijnen van ‘Na de handdruk’ delen Maas en Oosterhuis de belangrijkste valkuilen bij bedrijfsintegraties en gaan ze in op wat de CHRO en de HR-afdeling kunnen doen om de kans op succes te vergroten.

Valkuil 1: Geen goede voorbereiding van de integratie

“Het is cruciaal om vooraf goed na te denken over hoe je de integratie gaat aanpakken”, adviseert Maas. “Welke processen ga je volgen, hoe ga je om met belangrijke stakeholders zoals medewerkers, klanten en leveranciers, en wat is het uiteindelijke doel van de integratie? Een gedegen voorbereiding voorkomt problemen en zorgt ervoor dat je direct vanaf dag één de juiste koers kunt varen.”

Vaak gaan er zeeën van tijd en energie zitten in het closen van die deal. “Maar er wordt vaak niet goed nagedacht over de stappen die ze gaan zetten op het moment dat ze de sleutel van het overgenomen bedrijf in handen krijgen”, ziet Maas. “Hoe pakken we dat vanaf dag één aan? Hoe zorgen we dat we controle krijgen over het bedrijf? Welke rapportages zouden we willen zien? Hoe gaan we om met de kernmedewerkers die we echt niet kwijt willen? Hoe gaan we om met de klanten en leveranciers? En waarom nemen we het bedrijf überhaupt over en wat zou dan uiteindelijk het organisatiemodel moeten zijn waar we naartoe willen groeien? Dat zijn de vragen die je vooraf helder beantwoord wilt hebben.”

“Wat is de cultuur van de eigen organisatie? En wat is de cultuur van het bedrijf dat je gaat kopen?”

De rol van de CHRO is in deze fase cruciaal, vult Oosterhuis aan. Zeker als het gaat over zaken die te maken hebben met de personele bezetting: Hoeveel mensen werken er binnen de eigen organisatie en de aangekochte organisatie? Hebben die  de competenties die het gezamenlijke bedrijf nodig heeft? Moeten er mensen binnen het bedrijf worden overgeplaatst of moeten er nieuwe krachten komen? Welke wervings- en selectieprocedures zijn er? Hoe gaat contractverlenging in z’n werk? Op termijn moeten de arbeidsvoorwaarden worden geharmoniseerd – en hoe geven we daar invulling aan?

“Onder leiding van HR moeten niet alleen de bestaande arbeidsvoorwaarden in kaart worden gebracht, maar moet er ook al enig idee zijn hoe deze zullen samensmelten om de  strategische doelen van de nieuwe entiteit te ondersteunen. Het harmoniseren van arbeidsvoorwaarden is een proces dat niet louter financieel gedreven moet zijn; het moet het strategisch doel dienen.”

In de vroege fase, voor het zetten van de handtekening, de signing, is het ook al van belang om te kijken naar culturele factoren, zegt Oosterhuis. “Wat is de cultuur van de eigen organisatie? En wat is de cultuur van het bedrijf dat je gaat kopen? Hebben we al enig idee hoe we gaan zorgen dat we die culturen straks wat meer gaan versmelten? HR kan hier een belangrijke rol spelen.”

Valkuil 2: Onderschatting van cultuurverschillen

Daarmee is een tweede belangrijke valkuil benoemd. Het is een bekend probleem in het fusie- en overnamegebied: het samenbrengen van bedrijfsculturen is erg lastig en leidt geregeld tot waardevernietiging. Ondanks dat dit bewustzijn er inmiddels wel is in de M&A-sector, wordt deze factor toch nog vaak onderschat bij acquisities. “De cultuurverschillen worden vaak gebagatelliseerd, want die mogen nooit in de weg staan van de deal”, aldus Maas.

“Ja, natuurlijk wil iedereen die deal doen. Alleen, en dit zien we bij iedere transactie terugkomen, die cultuurverschillen komen in de eerste drie, vier, vijf, maanden boven water. Als de ene partij duidelijke aansturing van boven heeft en heel gestructureerd werkt en het bij het andere bedrijf juist heel los is en de processen minder goed zijn beschreven, dan moet je dat onderkennen en bedenken hoe je ermee omgaat na de closing, anders gaat zich dat onherroepelijk tegen je keren.”

Zeker als beide bedrijven in dezelfde branche opereren – ‘we weten allebei hoe we kippenslachtmachines moeten maken of hoeveel kogellagers we moeten draaien’ – wordt er vaak door directies gedacht dat culturele verschillen geen probleem zullen vormen. Dit blijkt echter een misvatting”, zegt Oosterhuis.

“Een eerste stap is accepteren dat beide culturen waardevol zijn. De CHRO kan dit versnellen.”

“Het is belangrijk om te erkennen dat zowel het overnemende als het overgenomen bedrijf hun eigen unieke bedrijfscultuur hebben, die beide hebben bijgedragen aan hun specifieke resultaten. Een eerste stap is accepteren dat beide culturen waardevol zijn. De CHRO kan dit versnellen, en voorkomen dat het ‘wij hebben jullie overgenomen’ gaat domineren boven ‘we gaan samen verder’.”

Vervolgens is samenwerking tussen de verschillende ‘bloedgroepen’ binnen het nieuwe bedrijf van essentieel belang. “Dit is niet alleen van belang om te vermijden dat de overgenomen partij zich ondergeschikt gaat voelen maar ook om te zorgen dat er langzamerhand een gemengde en mogelijke uniforme bedrijfscultuur ontstaat.

Een ander punt dat de HR praktijk raakt is het benoemingsbeleid. Hoe worden de benoemingen in de nieuwe gezamenlijke organisatie bepaald? Een belangrijke voorwaarde is dat dit benoemingsproces objectief gebeurt. Je vermijdt dan een eenzijdige benadering waarbij de overnemende partij de posities bepaalt.

Dat helpt om een evenwichtige en acceptabele overgang te waarborgen, waardoor alle medewerkers zich betrokken en gewaardeerd voelen. Daar past ook een goede onboarding van de nieuwe overgenomen medewerkers bij; zij hebben er tenslotte niet voor gekozen om te worden overgenomen. Een goede retentiestrategie van waardevolle medewerkers, de kernmedewerkers, is eveneens van belang. Allemaal zaken waar de CHRO op kan toezien.”

Valkuil 3: Geen mensen vrijmaken voor de integratie

Nog een veelvoorkomende valkuil is dat directies bij een fusie de integratie er ‘een beetje bij doen’. “Dat is een foute aanpak”, vindt Maas. “Je moet zorgen dat je een groep hebt van interne en/of externe mensen die de integratie gaat uitvoeren. Je hebt de business van bedrijf A, de business van bedrijf B en die moeten gewoon door blijven lopen, maar daarnaast wil je een aantal mensen de opdracht geven om te zorgen dat de integratie, die je als het goed is grondig hebt voorbereid (zie valkuil 1), gaat plaatsvinden. Vaak wordt dit niet als duidelijk afgebakend project met een verantwoordelijk team ingericht met alle gevolgen van dien.”

“Eigenlijk zou je de meest waardevolle mensen in de organisatie moeten inzetten voor een integratie”, zegt Oosterhuis. “Alleen hebben die het al negen uur per dag druk en kunnen ze niet nog eens drie uur of vier uur per dag extra erbij doen.

HR doet er goed aan die mensen echt vrij te maken, en eventueel te zorgen dat anderen tijdelijk taken van deze waardevolle mensen kunnen overnemen. Die vrijgemaakte medewerkers kunnen zich dan volledig richten op de integratie.” Ook de CHRO zelf zou zich moeten vrijspelen, en zou zeker ongeveer 10 procent van zijn tijd moeten besteden aan het integratieproces, zegt Oosterhuis.

“Ook de CHRO heeft  bij elke fusie of overname niet altijd de  sleutelrol die hij of zij graag zou willen hebben”

 Uit bekende cijfers over M&A-transacties blijkt dat het merendeel niet de omzet- en kostensynergieën weet te realiseren die van tevoren bedacht waren, en een belangrijke reden hiervoor zijn integratieproblemen. Ook de CHRO heeft  bij elke fusie of overname niet altijd de  sleutelrol die hij of zij graag zou willen hebben. “Dat komt door gebrek aan ervaring”, zegt Oosterhuis.

“Op zich wordt algemeen onderkend hoe belangrijk de betrokkenheid van het personeel is voor het welslagen van een ‘deal’. Zeker nu de arbeidsmarkt zo krap is. Vroeger was dat misschien anders, maar sinds een jaar zie ik echt een kentering: overnemende bedrijven en private-equityfirma’s krijgen al buikpijn bij het idee dat sleutelfiguren van een overgenomen bedrijf zullen vertrekken. Er is oog voor de bijdrage die de CHRO hieraan kan leveren. ”

“Het is ook heel complex”, concludeert Maas. “Maar je kunt de kans op succes wel degelijk vergroten. Begin op tijd met de voorbereiding, stel een duidelijk plan op en betrek een stuurgroep bij het proces. En vergeet niet de bedrijfscultuur van beide partijen te respecteren en te integreren, want dit vormt een belangrijk onderdeel van de waarde van het bedrijf.”