EY en AZL: “Het geheim achter een succesvolle transformatie? Je mensen!”

Voor de Nederlandse pensioenuitvoeringsorganisaties (PUO’s) is het momenteel alle hens aan dek: ze zitten midden in een transformatie naar een vernieuwd pensioenstelsel (zie kader). “Het gaat om een historische verandering die de hele sector omvat. Dit gaat gepaard met veranderingen in zowel systemen, processen als bij onze medewerkers. Dit brengt een behoorlijke complexiteit en additionele druk met zich mee”, vertelt Rob Senden, Directeur HR van pensioenuitvoeringsorganisatie AZL.

“We zijn onze winkel gigantisch aan het verbouwen en ons aanbod aan het veranderen, maar de huidige dienstverlening dient ook door te gaan de komende jaren.”

AZL is een grote pensioenuitvoeringsorganisatie in Nederland aan wie pensioenfondsen de pensioenadministratie, bestuursadvisering, actuariële- en communicatie adviesdiensten heeft uitbesteed. “Met 660 collega’s verzorgen wij het pensioen van 1,3 miljoen deelnemers, 13.000 werkgevers en tientallen pensioenfondsen”, licht organisatiepsycholoog Senden toe, die altijd in HR-functies heeft gewerkt en als Directeur HR verantwoordelijk is voor de HR-transformatieagenda bij AZL.

De transformatie die is ingezet naar aanleiding van de Wet toekomst pensioenen resulteert erin dat de deelnemer nog meer centraal komt te staan. De communicatie aan deelnemers zal persoonlijk, toegankelijk en relevant moeten zijn. Door realtime inzicht, overzicht en handelingsperspectief dienen pensioenuitvoeringsorganisaties ervoor te zorgen dat deelnemers zelf bewuste keuzes kunnen maken en aan het stuur komen te zitten van hun financiële toekomst. Met geoptimaliseerde en geautomatiseerde klantprocessen, ingericht vanuit de behoefte van de deelnemers.

Twee werelden naast elkaar

Senden: “Bij AZL zorgt de nieuwe manier van klantbediening en communicatie richting deelnemers ervoor dat we pensioen begrijpelijk en relevant maken op ieder moment van de dag, in elke fase van hun leven. Aan de basis van onze klantbediening staan onze mensen die dagelijks het verschil maken en komende jaren steeds belangrijker worden.”

“We zijn onze winkel gigantisch aan het verbouwen en ons aanbod aan het veranderen, maar de huidige dienstverlening dient door te gaan de komende jaren. Er bestaan binnen één organisatie twee werelden naast elkaar: de huidige wereld in het huidige pensioenstelsel en de toekomstige wereld in het nieuwe pensioenstelsel.”

De branche staat voor een grote opgave die significante veranderingen in de manier van werken met zich meebrengt. Sommige pensioenfondsen gaan al over in januari 2025, andere volgen in de jaren erna. “Uitvoeringsorganisaties werken met man en macht om deze transformatie goed te begeleiden. Hierbij wordt veel kennis onttrokken aan de dagelijkse operatie. Er wordt ook nagedacht over kennisoverdracht en de nieuwe manier van werken.”

Leren van andere organisaties

De HR-afdeling van AZL heeft hierbij ook aandacht voor onder meer de personeelskrapte, het inspelen op de behoeftes van verschillende generaties op de werkvloer, digitale transformaties, hybride werken en leren & ontwikkelen van alle medewerkers vanwege de transitie naar het nieuwe pensioenstelsel.

Om de transformatie in goede banen te leiden, kijkt AZL continu wat het kan leren van andere organisaties, waaronder ook EY. Volgens Jaap van Everdingen, Head of Leadership & Culture bij EY Nederland, is een mensgerichte benadering essentieel voor het succes van omvangrijke transformaties als deze. “Samen met Oxford Business School hebben wij onderzoek gedaan naar de belangrijkste redenen van het mislukken van transformaties. Daaruit zijn zes drijfveren gedestilleerd voor succes. Bij al die drijfveren is het belangrijk dat de mens centraal wordt gezet.”

Van Everdingen, die eveneens geschoold is als organisatiepsycholoog, zat zes jaar bij de Speciale Eenheden van Defensie. “Daar is mijn passie ontstaan voor menselijke prestaties onder moeilijke omstandigheden en hoe je daar leiding aan geeft. Inmiddels werk ik zo’n tien jaar als consultant op het gebied van leiderschap- en teamontwikkeling en organisatiecultuur, waarvan zo’n twee jaar bij EY.” Daarnaast is hij docent aan de VU in Amsterdam op het gebied van strategisch management.

Turning points

Organisaties die mensen centraal zetten begrijpen volgens Van Everdingen dat dit soort transformaties een emotionele reis zijn voor de medewerker en dat zij een traditionele veranderingscurve doorgaan. “Mensen moeten daarmee leren omgaan. Wij adviseren organisaties hoe ze de juiste middelen en interventies inzetten en zorgen voor de juiste cultuur en omgeving.”

Hiertoe heeft EY de Humans@center aanpak ontwikkeld, die het menselijke element niet als slechts een enkele werkstroom benadert, maar als centraal punt dat de gehele transformatie ondersteunt en mogelijk maakt. Er is inmiddels ook een vervolgonderzoek gedaan.

“Focus en bijsturing zijn essentieel voor een succesvolle transformatie”

Van Everdingen: “In iedere transformatie komen uitdagingen voor, ook wel turning points genoemd. Dit zijn momenten van frictie of stagnatie waarin het programma enigszins off track lijkt te gaan. Dit is onvermijdelijk; in 96% van de transformaties ontstaan één of meerdere van dit soort turning points. De vraag is: hoe ga je daarmee om op het moment dat dat gebeurt? En hoe herken je ze zo snel mogelijk en hoe reageer je hier adequaat op?”

Turning points niet onderschatten

Senden geeft toe dat hij zo’n turning point in het verleden wel eens heeft onderschat. “En dan blijf je te lang doormodderen op de verkeerde weg, omdat je vaak wordt geleid door de waan van de dag en vooral bezig bent met het bereiken van korte-termijn-doelen. Terwijl je juist moet stilstaan, reflecteren en bijsturen, zonder daarbij de focus uit het oog te verliezen. Luister naar wat je terugkrijgt van je leidinggevenden en de mensen die het werk moeten doen, en durf als dat nodig is andere wegen in te slaan.”

Om inzicht te krijgen in hoeverre het menselijke element aandacht krijgt bij de transitie naar het nieuwe pensioenstelsel heeft EY voor pensioenuitvoeringsorganisaties een specifieke vragenlijst opgesteld: de Transformation Readiness Survey, waaraan in totaal 8 PUO’s hebben deelgenomen. Dit is een diagnostische quick scan van de eerder genoemde zes drijfveren van succesvolle transformaties.

Dit zijn:

• inspire (is er een duidelijke visie, een strak plan, en is de reden erachter duidelijk?)
• care (wordt erkend dat de transformatie een emotionele reis gaat zijn voor medewerkers en dat zij een veranderingscurve doorgaan?)
• build (gebruik je technologie en middelen optimaal om je visie en je transformatie tot leven te brengen?)
• empower (biedt de organisatiecultuur en -structuur voldoende ruimte voor innovatie en creativiteit en samenwerking?)
• lead (hebben we adoptieve leiders die buiten hun silo kunnen denken?)
• collaborate (wordt cross-functionele samenwerking gestimuleerd?).

Regelgeving-gedreven transformatie

AZL heeft ook aan de survey meegedaan om te beoordelen waar ze staan in de transformatie en hoe ze omgaan met het menselijke aspect van transformaties. De pensioenuitvoeringsorganisatie scoorde goed op inspiratie, wat volgens Van Everdingen logisch is: “We hebben het hier over een regelgeving-gedreven transformatie. Dit MOET gebeuren, dat is heel wat anders dan bijvoorbeeld de vrijwillige implementatie van een IT-systeem.”

De motivatie die achter een transformatie zit, maakt volgens van Everdingen enorm verschil. “De kennis en expertise, de betrokkenheid en de motivatie van medewerkers is hoog. Men snapt dat dit moet en men wil er ook wat van maken.”

Aandachtspunt voor alle deelnemende PUO’s is de care-drijfveer en de lead-drijfveer. Ook AZL vormt hier geen uitzondering op.

Senden: “We zijn continu bezig om te kijken hoe we onze leidinggevende crew optimaal kunnen ondersteunen. Transformaties eisen een hoop van leidinggevenden en betekenen ook veel voor je leiderschapsstijl. De ene keer moet je meer directief zijn, op momenten dat zaken moeten gebeuren en de druk erop staat, de andere keer moet je meer een coachende leiderschapsrol aannemen. Je moet ook het grotere plaatje in gedachten houden: dus niet ik en mijn afdeling, maar wij, de organisatie. Je leiderschapsstijl is afhankelijk van de situatie en context.”

Het nieuwe normaal

Daarnaast gaat AZL nog serieuzer aan de slag met het care-stuk, mede naar aanleiding van de uitkomsten van de survey. “We zijn een warm bedrijf, maar weten nog onvoldoende de emotionele reis te raken. Hoe kunnen we de processen op menselijk vlak verrijken met bepaalde ervaringen, inzichten en tools? Binnenkort starten we een leiderschapsprogramma met focus op 360° feedback, intervisie en skills-modules.”

“We leven in zo’n dynamische wereld dat transformeren een core capability is voor succesvolle organisaties”

Net als bij andere transformaties speelt HR ook bij deze pensioentransformatie een belangrijke rol voor het succes. Zo helpt HR bij het vormgeven en implementeren van de bedrijfscultuur en de manier van werken die aansluit bij de transformatie en speelt het een belangrijke rol in de communicatie van de visie, doelen en voordelen voor medewerkers, waardoor de betrokkenheid en het begrip groeit. Maar ook bij leren en ontwikkelen, werving & selectie, talentmanagement, leiderschapsontwikkeling en het ondersteunen van medewerkers speelt HR een sleutelrol, samen met de leidinggevenden.

Volgens Van Everdingen moeten organisaties zich realiseren dat transformeren het nieuwe normaal is. “We leven in zo’n dynamische wereld dat transformeren een core capability is geworden voor iedere succesvolle organisatie. We zitten voortdurend in een grootschalige transformatie en dat vereist adaptieve organisaties, die hun processen en structuren daarop inrichten. Wij als EY ondersteunen organisaties om dergelijke transformaties tastbaar en pragmatisch te maken en vergeten hierbij niet dat het geheim achter succesvolle transformaties je mensen zijn.”