“Het was ongekend. Een unicum. We hadden van tevoren nooit kunnen bedenken dat het zou lukken. Maar het ging gewoon goed.” Felicie Stratenus (HR Director EY Nederland), kan er nog niet over uit. “Met het uitbreken van de coronacrisis moesten 5.000 van onze werknemers van de ene op de andere dag thuis gaan werken. Dat is eigenlijk zonder heel grote problemen gelukt. Nu, een jaar later, vinden we het alweer bijna vanzelfsprekend dat iedereen het grootste gedeelte van de tijd thuis werkt, maar dat was het allerminst.” 

Autonomie een belangrijke ‘driver’ voor intrinsieke motivatie

Dat het is gelukt, is slechts ten dele te danken aan de technische voorzieningen – de goede laptops, de IT-infrastructuur, de communicatiesoftware. Veel belangrijker was de mentaliteit van de medewerkers. “Zo veerkrachtig, professioneel en innovatief als iedereen was. Echt bewonderenswaardig.” 

Onder hoge druk

Dat de snelle omschakeling zo vlot verliep is ook leerzaam, zegt Stratenus. Zij ziet de hele exercitie bijna als een experiment, dat weliswaar noodgedwongen en onder hoge druk is uitgevoerd, maar waarvan de uitkomsten daarom niet minder waardevol zijn. De belangrijkste uitkomst? Dat de werknemers van EY kennelijk heel goed in staat zijn om autonoom te functioneren. Of, anders geformuleerd, dat ze hun eigen rol oppakken en goed kunnen samenwerken met teamgenoten zonder dat ze daarvoor nadrukkelijk bij elkaar moeten komen op kantoor of bij een klant. 

In een kantooromgeving ben je toch zichtbaar, voor je collega’s, voor je leidinggevenden. Als die structuur wegvalt, ontstaat de vrees dat het ten koste gaat van de onderlinge verbondenheid en de verbondenheid met het bedrijf. En natuurlijk werd die verbondenheid op de proef gesteld, met name voor nieuwe collega’s, maar ook hen zag je hun weg daarin vinden. En voor veel collega’s bracht het thuiswerken een nieuwe dimensie van autonomie.

Autonomie behouden

Dit is van onschatbare waarde, want welke organisatie wil nu niet z’n mensen zoveel mogelijk autonomie toekennen? Tenslotte is autonomie een belangrijke ‘driver’ voor intrinsieke motivatie, als we de bekende auteur Daniel Pink mogen geloven. Samen met ‘purpose’ en ‘mastery’ zelfs een van de drie belangrijkste. En wie intrinsiek gemotiveerd is, doet beter z’n best dan wie vooral uit angst voor controle van de baas en bij beloning of straf inzet toont. Je moet mensen alleen wel durven loslaten en oprecht vertrouwen geven. En die moed is binnen EY dankzij de coronacrisis sterker aanwezig dan ooit. De vraag is alleen wel hoe te zorgen dat werknemers de autonomie van de afgelopen maanden ook behouden, zegt Stratenus. 

HR is een vliegwiel dat, door de leiders in de organisatie te inspireren, ons streven naar ‘building a better working world’ op gang brengt

Het antwoord sluit aan op twee observaties die ze tijdens de crisis heeft gedaan. “In de eerste plaats dat de ‘human touch’ ongelofelijk belangrijk is. Als het moeilijk is, moet je je als mensen tot elkaar verhouden – dan kun je samen de hele wereld aan. Dat menselijke zit ‘m vaak in kleine dingen. De medewerker met een kind die even in beeld komt of een poes die over de tafel loopt, komt menselijk over. 
“Zo iemand wekt sympathie en hiërarchie verdwijnt daardoor meer. Iedereen zit in dezelfde situatie en er ontstaat meer begrip en gelijkwaardigheid over en weer. Heel menselijk is ook de behoefte om gehoord en erkend te worden. Het was niet altijd even makkelijk in de afgelopen maanden, maar door de dialoog met elkaar en de aandacht voor elkaar werd het veel dragelijker. Dat gaan we nooit meer loslaten.” 

Samen met teamgenoten

De tweede observatie was dat de ene medewerker meer moeite had met thuiswerken dan de andere. “Iedereen werkt binnen een team en voor de klant. Dat is tijdens de coronacrisis niet veranderd. Alleen blijkt dat de ene medewerker het liefste samen met teamgenoten in één ruimte zit of bij klanten, terwijl de ander het juist prettig vindt om thuis zelfstandig z’n werk te doen.” 

Een en ander wordt bevestigd door de enquêtes, onderzoeken en opiniepeilingen die regelmatig onder het personeel worden gehouden. Zo zijn er EY young boards die zich uitspreken namens jongere personeelsleden is er een Vitaliteitsonderzoek gehouden. En ook is er 3x per jaar een ‘People Pulse’, een engagementonderzoek waarbij ook ervaringen tijdens Covid worden gemeten. “Daaruit blijkt dat de meerderheid van mensen het thuis werken er echt in willen houden.” Maar hoeveel dagen van de week is voor iedereen verschillend.

Lifeline

Dit alles pleit voor ‘meer en menselijker communicatie’ en ‘meer maatwerk’ binnen de organisatie. Uitgangspunt is dat de medewerker zijn eigen, persoonlijke purpose – zijn wezen, zijn ‘waarom’ en ‘waartoe’ – voor zichzelf bepaalt. Doordat iedereen tijdens de coronacrisis zo teruggeworpen was op zichzelf, zullen veel collega’s veel meer zicht hebben gekregen op wat voor hen belangrijk is, verwacht Stratenus. 

“En hopelijk ook meer zicht hebben gekregen op hun persoonlijke purpose. Belangrijk is om dat inzicht te delen met anderen, in het bijzonder met je directe leidinggevende. Natuurlijk is het ook aan de leidinggevende om te vragen hoe het gaat met zijn medewerkers en met name wat zij nodig hebben om het vol te houden thuis.”

Het gaat erom dat medewerkers hun persoonlijke purpose en de purpose van EY met elkaar verbinden

“Maar uiteindelijk gaan we wel uit van persoonlijk leiderschap en moeten mensen zichzelf uitspreken over vragen als ‘wat is voor jou belangrijk om je op te laden?’ en ‘Hoe denk jij je werk- en privéleven in balans te houden?’ Vervolgens kunnen wij – de direct leidinggevende en de HR-afdeling – proberen daaraan tegemoet te komen. Zo hebben we ook in het najaar de medewerkers een gesprek aangeboden met een Vitaliteitscoach. Je krijgt dan een advies dat bij jouw persoonlijkheid en jouw omstandigheden past.”

Overkoepelende purpose 

Uiteraard is die vrijheid niet onbeperkt. “Je werkt samen in een team en voor klanten. Maar binnen die grenzen ben je grotendeels autonoom.” Daarbij gaat het erom dat medewerkers hun persoonlijke purpose en de purpose van EY met elkaar verbinden. Dat kan – uiteraard – alleen als ze die overkoepelende purpose ook goed kennen, en zich wat kunnen voorstellen bij EY’s missie, ‘Building a better working world’.

“Top-down communicatie is daarvoor zeer belangrijk. Dat is tijdens de coronacrisis ook gebleken. Samenwerken met je directe collega’s verloopt heel soepel, met dank aan Teams en andere communicatiemiddelen. Maar dan gaat het niet of nauwelijks over het ‘waar gaan we met z’n allen als organisatie naartoe’, en dreigt als je niet oppast verkokering.” 

EY is daarom direct bij het uitbreken van de crisis overgegaan tot dagelijkse en later wekelijkse blogs van de voorzitter van de raad van bestuur, Coen Boogaart, waarin hij zijn visie op de toekomst toelichtte en z’n waardering en medeleven uitsprak met de medewerkers. “Een echte lifeline”, aldus Stratenus. 

Inspirerend HR

Bij het in de praktijk brengen van alle lessen van corona, is vooral een rol voor de leidinggevenden binnen EY weggelegd. Zij zijn de aangewezen personen om hun medewerkers te stimuleren zich te ontwikkelen. Zowel in hun vakgebied als persoonlijk kunnen ze bevorderen dat hun medewerkers ervaringen kunnen opdoen die daaraan bijdragen. Het neemt niet weg dat de HR-afdeling belangrijk blijft, verwacht Stratenus. 

“We kunnen om te beginnen de juiste tools aanleveren. Denk aan vitaliteitsprogramma’s, beoordelingsprogramma’s, leerplatforms en thuiswerkregelingen. Maar onze rol ligt in toenemende mate in het bevorderen van de gewenste cultuur en het juiste leiderschap.” 

Onze rol ligt in toenemende mate in het bevorderen van de gewenste cultuur en het juiste leiderschap

“Zo kunnen wij adviseren hoe leidinggevenden gesprekken moeten voeren en hoe ze de menselijke toon het beste kunnen aanslaan. Of hoe ze de well being van hun medewerkers in de gaten kunnen houden en voorkomen dat hun grote verantwoordelijkheidsgevoel ertoe leidt dat ze te hard werken en mogelijk zelfs uitvallen.”

“We kunnen onze leiders inspireren om te zorgen dat hun eigen purpose en well being op orde zijn. Waardoor ze – volgens het principe van ‘transformative leadership’, dat binnen EY wordt gehanteerd – hun teams beter kunnen laten functioneren. En die dragen op hun beurt weer bij aan een betere wereld. HR is dus een vliegwiel dat, door de leiders binnen de organisatie te inspireren, ons streven naar ‘building a better working world’ op gang brengt.”