Frank Peters (Het juiste doen als niemand kijkt): Liever leiderschap in ethiek dan ethisch leiderschap

In Hollow Man, een film van Paul Verhoeven uit 2000 ontdekt een tamelijk kelurloze, misschien wat egocentrische wetenschapper hoe hij onzichtbaar kan worden. Vanaf dat moment is de beer los. Zijn duistere kant komt aan het oppervlak. Eerst betast hij de borsten van zijn ex-vriendinvrouw, daarna verkracht hij zijn overbuurvrouw, werpt een steen door een raam en doodt een hond. Tegen het einde van de film is hij een lustmoordenaar geworden. Verhoeven liet zich naar eigen zeggen inspireren door De Republiek van filosoof Plato. Die had daarin al geschreven dat de wetten van de samenleving niet gelden voor wie onzichtbaar is, en dat een ‘holle man’ net als in de film van Verhoeven huizen zou binnendringen, mannen zou vermoorden en vrouwen zou verkrachten. Het kwade zit ingebakken in de mens, en zonder sociale restricties ontwikkelt hij zich tot een gevaarlijk roofdier – is de moraal.

Zo bezien is het misschien maar goed dat mensen steeds minder in het geniep kunnen doen. Ze worden immers steeds ‘zichtbaarder’; de technologische ontwikkelingen hebben immers gezorgd voor toegenomen transparantie. Informatie verspreidt zich tegenwoordig vliegensvlug, denk aan de berichten die via sociale media in luttele seconden de hele wereld rond kunnen gaan. Deze open en doorzichtige wereld dwingt mensen verantwoordelijk te zijn voor hun daden, wat de kans groter maakt dat ze zich zullen conformeren aan de groepsnorm die zij als dominant ervaren. Meer zichtbaarheid en meer sociale controle maken van ons betere mensen dan wanneer we minder zichtbaar zijn, laat staan helemaal onzichtbaar zoals de ‘hollow man’ uit de gelijknamige film.

Hypertransparantie

Voor bedrijven geldt hetzelfde: het lukt ze in dit tijdperk van WikiLeaks en Panama Papers niet meer misstappen te onttrekken aan het oog van het publiek. “Feitelijk wordt alles wat je in de organisatie doet uiteindelijk zichtbaar”, schrijft PR-deskundige Frank Peters in zijn pas verschenen boek Het juiste doen als niemand kijkt. Hij heeft het over ‘hypertransparantie’: “We opereren in een glazen huis en dat betekent dat je zowel in woord als daad volledige openheid toont.” Bedrijven kunnen er dus maar beter voor waken iets te doen te doen wat de bij de onderneming betrokken partijen (werknemers, consumenten, overheden etc.) niet zint, zou je zeggen. Strijken ze die partijen wel tegen de haren in, lopen ze immers gevaar hun ‘licence to operate’, de ‘vergunning’ die ze is verleend door al die ‘stakeholders’ kwijt te raken. Let op, zegt Peters, de omgeving kan de druk snel opvoeren. “Zij heeft de macht en – met sociale media – de middelen om dat te doen en is daarmee jury, rechter en beul geworden.” En elders: “Voor je het weet lijd je persoonlijk reputatieschade. En in dit internettijdperk is die niet snel te herstellen.” Zoals hij het kernachtig uitdrukt: “De reputatie komt te voet en gaat per twitter.”

Waarmee niet is gezegd dat ‘hypertransparantie’ ideaal is. Volgens sommige critici dreigt zelfs een samenleving waarin iedereen elkaar beloert, en mensen bang zijn zich werkelijk te uiten. Een samenleving waarin mensen een rol spelen en zich beter voordoen dan ze zijn, desnoods door opinies te ventileren waar men diep van binnen niet zo mee dweept. Deze neiging is de laatste jaren toegenomen, aangezien mensen zich sterker laten leiden door wat ze over hun peer group lezen, horen en zien via (sociale) media. Hierdoor ontstaat wat communicatiewetenschapper Noelle Neumann noemt een ‘spiral of silence’. Een trend waarbij de dominante coalitie in een samenleving of binnen een peer group ‘dicteert’ wat wel en niet comme il faut is. De rest volgt. Of houdt de schone schijn op, door selfies te plaatsen, plaatjes van poezen te verspreiden en berichten te delen waar niemand aanstoot aan kan nemen – in de hoop dat het ‘leuk’ blijft en dat mensen die je niet kennen jou ‘leuk’ vinden. Bij bedrijven kan die verstikkende sociale druk risicomijdend gedrag in de hand werken, en dat innovatie en ondernemerschap wijken voor conformisme.

Aap op de ladder

Dit soort voor- en nadelen van de toegenomen transparantie in de samenleving worden in Het juiste doen als niemand kijkt wel aangestipt, maar centraal staat toch de gedachte dat die hypertransparantie er nu eenmaal is, en dat we er mee moeten leren leven. Peters richt zich in zijn boek vooral tot leiders van organisaties. Tenslotte zijn juist zij kwetsbaar – want ‘hoe hoger een aap op de ladder zit, hoe meer je van zijn kont kunt zien’, zoals filosoof René ten Bos schrijft, een van de gastauteurs in het boek. En juist deze topapen spelen in de ogen van Peters lang niet altijd even handig in op de uitdagingen die dat ‘opereren in een glazen huis’ met zich meebrengt.

Maar al te vaak verwijzen managers naar de wetgeving en overheidscontrole als toetssteen voor wat moreel juist is en wat niet. Maar daarmee gaan ze niet ver genoeg, zegt hij: het recht past zich vaak pas achteraf aan het maatschappelijk normbesef aan. En het is juist zaak om met die normen rekening te houden, en te acteren vanuit de verwachtingen en de ethische moraal van de omgeving. “Zoals beddenfabrikant Auping onlangs deed”, licht Peters tijdens een telefonisch interview toe. “Dat betaalde ruim een miljoen euro dat het als NOW-steun had ontvangen terug. Niet omdat dat wettelijk verplicht was – het had dat geld mogen houden – maar omdat het vond dat het daarmee tegen de geest van de noodwet in zou handelen.” Daarmee gaf Auping blijk van ‘ethisch leiderschap’, oftewel ‘doen wat als normaal geldt’, zoals Peters het in zijn boek noemt.

Integriteitsframe

Het liefste ziet hij bedrijven evenwel nog een stap verder gaan en ‘leiderschap in ethiek’ betonen. Dat wil zeggen: “Het gaat er om dat je het juiste doet als niemand kijkt. Dus ook wanneer je niet die enorme druk vanuit de stakeholders voelt.” Desgevraagd licht Peters toe: “Uiteraard is dat leiderschap in ethiek niet voor elke onderneming weggelegd. Nog niet tenminste. Veel start-ups zijn opgezet als sociale onderneming. Men verwacht niet anders dan dat zij ethisch gezien vooruitlopen op andere bedrijven. Van andere, gevestigde ondernemingen niet. Die moeten vaak nog wennen aan het idee dat ze op het gebied verder moeten gaan wettelijk verplicht is, en zijn nog niet toe aan de stap naar leiderschap in ethiek.”

Hoe ver je als onderneming kan en moet gaan? “Dat is een kwestie van maatwerk”, zegt hij. Leiders die willen weten welke maat hun het beste past, kunnen hun ‘moreel kompas’ aanspreken, raadt hij aan, en aan kritische zelfreflectie doen. Frank Peters is geen Paul Verhoeven, de mens is volgens hem eerder een geneigd tot het goede dan het kwade: “Vergeet vooral niet dat het juiste doen voldoening geeft. Het is leuk om goed te doen.” Daarnaast dienen leiders vooral hun omgevingssensibiliteit aan te spreken, schrijft hij. “Omgevingssensibiliteit waarmee je voortdurend inzicht verkrijgt over de interne en externe stakeholders en hun belangen en verwachtingen. En daarmee ook in de potentiële morele vragen voor de organisatie.”

In zijn alleszins lezenswaardige boek sluit hij af met een ‘Persoonlijk werkmodel voor integer leiderschap’, een ‘Integriteitsframe’ waarmee bestuurders en hun organisaties op een gestructureerde manier morele vragen kunnen identificeren en beantwoorden. Wie dit invult weet of hij er aan toe is om ethisch leiderschap op zich te nemen of al zelfs al leiderschap in ethiek kan betonen.

Het juiste doen als niemand kijkt – Lessen uit de ethiek en filosofie voor integer leiderschap van Frank Peters is verschenen bij Boom uitgevers Amsterdam. Nadere informatie / bestellen: https://www.boomfilosofie.nl/product/100-9643_Het-juiste-doen-als-niemand-kijkt