Onderzoek: Gedrag medewerker verandert door hybride werken

Door Sterre Coenen, MSc. en Dr. Maarten Renkema, Universitair Docent HRM, Universiteit Twente

De Sociaal Economische Raad (SER) bracht eind maart een advies uit over hybride werkconstructies, oftewel plaats- en tijdonafhankelijk werken, na de coronapandemie [1]. In dit advies wordt genoemd dat medewerkers een thuiswerkverzoek moeten kunnen doen en dat organisaties dit verzoek kunnen toetsen aan een kader waardoor er zowel voor de organisatie als haar medewerkers een passende oplossing wordt gezocht om gebruik te maken van hybride werken.

“Medewerkers zijn niet per se intrinsiek gemotiveerd om thuis te werken”

Naar aanleiding van het rapport is er veel aandacht voor het idee dat het zogenoemde “recht op thuiswerken” dichterbij is gekomen. Maar hoe vinden organisaties en medewerkers een goede balans als de medewerker inderdaad meer zeggenschap krijgt? In deze bijdrage lichten we toe waar de organisatie maar ook de medewerkers rekening mee moeten houden bij hybride werken en gaan we in op het begrip organisatie-burgerschapsgedrag (Engels: organizational citizenship behaviour of OCB). Hiermee bedoelen we de extra inspanningen door werknemers voor de organisatie of voor collega’s.

Recente onderzoeksresultaten op basis van een veldexperiment op het gebied van hybride werken, uitgevoerd bij een multinational, tonen aan dat hybride werken (in vergelijking met kantoorwerk) tot positieve uitkomsten leidt, zoals minder verloop (-35%) en ziekteverlof (-12%) [2].

Zeggenschap en verschillen tussen medewerkers

Recent onderzoek toont ook aan dat er belangrijke verschillen bestaan tussen groepen medewerkers wat betreft voorkeuren voor hybride werken (zie ook NRC). De ene groep medewerkers wil zoveel mogelijk terug naar kantoor, terwijl de andere groep het liefst veel thuis blijft werken [3]. De onderzoekers laten zien dat met name de verwachte drukte op de werkplek en beschikbaarheid van privéplekken de voorkeur van medewerkers bepalen.

Medewerkers zijn niet per se intrinsiek gemotiveerd om thuis te werken, maar worden mede beïnvloed door de omstandigheden op het werk. Daarbij blijkt ook dat de groep thuiswerkers relatief meer bestaat uit vrouwen, parttimers en mensen met een administratieve rol [3]. Daarnaast wordt het thuiswerken niet alleen maar besteed aan concentratiewerk maar ook aan communicatie en afstemming tussen collega’s. Bij digitale en/of fysieke communicatie speelt burgerschapsgedrag een belangrijke rol.

De noodzaak van burgerschapsgedrag

Burgerschapgedrag binnen organisaties wordt omschreven als: medewerkers die extra taken op zich nemen of zich extra inspannen voor zaken die te maken hebben met de organisatie om zodoende de organisatie vooruit te helpen, maar die niet direct verbonden zijn met beloningen [4]. Een mooi voorbeeld van burgerschapsgedrag wordt beschreven in het CHRO-artikel over “the voice’’, waarbij het gaat om elkaar op een constructieve manier aan te spreken op de werkvloer. Dit zorgt ervoor dat een organisatie uiteindelijk beter kan functioneren. Burgerschapsgedrag is belangrijk omdat organisaties continu in beweging zijn en er zich dus dagelijks problemen aandienen, zoals personeelstekorten en ongewenst gedrag.

Wanneer medewerkers extra taken op zich nemen, gaat dit ten koste van andere taken en moeten medewerkers hierin dus een afweging maken. Het ervaren van tegenstrijdigheden in deze afweging wordt ook wel “ambivalent burgerschapsgedrag” genoemd [5]. Over dit fenomeen in organisaties is recentelijk een overzichtstudie door Kelemen en collega’s verschenen [5]. Hoewel burgerschapsgedrag kan worden gezien als de olie die de organisatie draaiende houdt, zijn er ook kosten aan verbonden, zoals emotionele/fysieke uitputting of een ontwrichte werk-levenbalans. Ervoor kiezen om extra taken op zich te nemen heeft dus gevolgen voor de medewerker. Hieronder gaan we in op de tegenstrijdigheden van burgerschapsgedrag in de context van hybride werken.

De balans vinden welke rollen te vervullen

Door het hybride werken kunnen medewerkers meer tijd vrijmaken om bepaalde rollen beter te vervullen, zoals die van de ijverige werknemer maar ook die van moeder of vader. Echter, het nadeel van thuiswerken kan zijn dat medewerkers minder contact met collega’s hebben en minder de verplichting kunnen voelen om elkaar te helpen. Daarnaast laat onderzoek van Christea en Leonardi zien dat de inspanningen van medewerkers op afstand minder gezien wordt door leidinggevenden, waardoor medewerkers promoties of de kans op betere werkopdrachten riskeren.

“Ondanks dat medewerkers op afstand betrokkenheid proberen te tonen, heeft onderzoek uitgewezen dat betrokkenheid in dat geval meer kost dan het oplevert”

Dit wordt ook onderschreven in het SER-rapport en wordt “proximity bias” genoemd. Ondanks dat medewerkers op afstand betrokkenheid proberen te tonen, heeft het onderzoek uitgewezen dat betrokkenheid in dat geval meer kost dan het oplevert en dat de meeste medewerkers op afstand op de langere termijn minder betrokkenheid tonen [6]. Tegelijkertijd laat het recente veldexperiment hybride werken (zie introductie) zien dat er bij hybride werken geen afname is van prestaties en de tevredenheid juist toeneemt [2].

Het achterhalen van omgangsnormen

Burgerschapsgedrag is context-afhankelijk, want de reactie van collega’s op bijvoorbeeld het bieden van hulp bepaalt of een medewerker bepaald gedrag zou herhalen. Als er bij medewerkers onduidelijkheid bestaat over hoe er gereageerd wordt door anderen, maken deze een (andere) kosten-batenafweging. Het voorbeeld dat Kelemen en collega’s schetsen, is feedback geven op een presentatie [5]. Hoewel er kaders bestaan voor hoe feedback het beste kan worden gegeven, is de reactie op feedback persoonsafhankelijk.

Om een goede collega te zijn kan de medewerker bijvoorbeeld kiezen voor mildere feedback terwijl deze weet dat constructief-kritische feedback wellicht meer zou kunnen helpen. Dit kan leiden tot onduidelijke omgangsvormen bij collega’s [5]. In de hybride werkcontext kunnen onduidelijke omgangsnormen nog meer van toepassing zijn. Daarom is het belangrijk om specifiek beleid te ontwikkelen voor onboarding van nieuwe medewerkers [1], bijvoorbeeld om hen te laten leren over de formele en informele omgangsnormen wat betreft burgerschapsgedrag.

Het afstand nemen van hulp bieden

In de organisatie hebben medewerkers met de ene collega een betere klik dan met de andere. Over het algemeen zal men een collega die men graag mag eerder helpen. Maar als die leuke collega zijn of haar werk eigenlijk niet zo goed uitvoert of onethisch handelt, kan dit conflicterende gevoelens opleveren bij medewerkers en komt er weer een bewuste afweging bij kijken om elkaar al dan niet te helpen [5].

In een hybride werkcontext kunnen medewerkers meer vanuit relatieve anonimiteit werken waardoor medewerkers afstand (kunnen) nemen van het bieden van hulp. Zo is uit onderzoek gebleken dat organisaties met een hiërarchische organisatiecultuur medewerkers beleefd met elkaar communiceren, maar dat helpgedrag, sportiviteit en zich inzetten voor de organisatie is afgenomen bij afstandswerk [7]. Dit laat zien dat relaties niet direct beschadigd worden, maar medewerkers keuzes maken waar ze zich extra voor inspannen en dat organisatiecultuur daarbij een rol speelt.

De duur van burgerschapsgedrag

Een bekend voorbeeld van burgerschapsgedrag is het overnemen van diensten van collega’s [5]. Dit kan wanneer een medewerker dit gedurende een langere termijn doet bij anderen de indruk geven altijd beschikbaar te zijn om diensten over te nemen of de indruk geven dat het betreffende werk door één persoon gedaan kan worden. Echter, de extra inspanningen die de medewerkers leveren (burgerschapsgedrag) kunnen uiteindelijk leiden tot kosten zoals overwerk of uitputting. Met als gevolg dat de helpende medewerkers zelf uitvallen. Daar staat tegenover dat bij het experiment met hybride werken bleek dat dit tot minder verloop en ziekteverzuim leidt.

Tot slot: ontwikkel normen voor de hybride werkcontext

Hybride werken brengt belangrijke uitdagingen met zich mee. En hoewel organisaties in staat zijn gebleken om tijdens de crisis oplossingen te ontwikkelen, moeten op de langere termijn nog normen worden ontwikkeld voor de omgang met hybride werken. Zeker normen voor burgerschapsgedrag, want het is belangrijk dat erkenning en waardering van gedrag door managers zorgvuldig wordt ingezet om de werkmoraal van medewerkers positief te beïnvloeden [8].

Medewerkers zijn flexibel en in staat om elkaar te helpen en onderling werkzaamheden te regelen, maar waak ervoor dat er geen misbruik wordt gemaakt van goed burgerschapsgedrag. Het kost de organisatie op de langere termijn namelijk vitale en betrokken medewerkers. Breng goed in kaart te waar medewerkers zich allemaal voor inspannen en vind daar gezamenlijk een goede balans in. Zeker binnen de context van hybride werken.

Wilt u weten hoe uw organisatie medewerkers kan betrekken bij HRM, technologie en innovatie? Neem dan contact op: m.renkema@utwente.nl

Bronvermelding*

1. Sociaal Economische Raad (2022, maart). Een adviesrapport over hybride werken. Verkregen op: Advies Hybride werken (ser.nl)
2. Bloom, N. Han, R. Liang, J. (2022). How Hybrid Work From Home Works Out.
3. Appel-Meulenbroek, R., Kemperman, A., van de Water, A., Weijs-Perrée, M., & Verhaegh, J. (2022). How to attract employees back to the office? A stated choice study on hybrid working preferences. Journal of Environmental Psychology, 81(8). https://doi.org/10.1016/j.jenvp.2022.101784
4. Organ, D.W. (2018). The roots of organizational citizenship. The Oxford Handbook of Organizational Citizenship Behavior, 169-184.
5. Kelemen, T. K., Turnley, W. H., Bergeron, D. M., Rochford, K., & Hinz, J. (2022). Citizenship ambivalence: Its nature, causes and consequences. Human Resource Management Review, 100896.
6. Cristea, I. C., & Leonardi, P. M. (2019). Get noticed and die trying: Signals, sacrifice, and the production of face time in distributed work. Organization Science, 30(3), 552-572.
7. Krajcsák, Z., & Kozák, A. (2022). The moderating role of remote work in the relationship between organizational culture and OCB: case studies from the financial sector. Journal of Advances in Management Research.
8. Feys, M., Anseel, F. and Wille, B. (2013), “Responses to co‐workers receiving recognition at work”, Journal of Managerial Psychology, 28 (5), 492-510.

*Graag niet deze blog maar originele publicaties citeren.