Gemmie Hermens heeft inmiddels een prachtige carrière in HR en is nu verantwoordelijk voor de Nederlandse tak van het Deense ISS met wereldwijd ruim 375 duizend medewerkers. De recente certificering als Top Employer laat zien dat Hermens het HR-beleid bij ISS Nederland – met zo’n 2500 medewerkers – goed voor elkaar heeft. Al blijft er volgens de People & Culture director nog genoeg te wensen over.

“Die certificering helpt om een aantrekkelijke werkgever te zijn op een steeds krappere arbeidsmarkt”

Wel helpt die certificering om een aantrekkelijke werkgever te zijn op een steeds krappere arbeidsmarkt. Met enthousiasme vertelt ze ook over het onderscheidende beleid voor diversiteit en inclusiviteit, een van haar speerpunten. Een boeiend en openhartig gesprek over de inhoud van HR-beleid en persoonlijke drijfveren.

Je ziet nu in alle sectoren in Nederland dat er enorme personeelstekorten zijn. Wat ondervindt ISS Nederland daar momenteel van?

“Wij zijn niet anders dan andere bedrijven, wat dat betreft. Maar om te zeggen dat we nu al drastisch tekorten hebben. We hebben wel veel vacatures op dit moment. En wat we intern proberen, is ook elkaar zoveel mogelijk proberen te helpen. Wij hebben een sitemanagers community in het leven geroepen via Teams, waarin mensen ook beroep kunnen doen op elkaar. Dat is een hele belangrijke.”

“En we hebben nu in de operatie vacatures voor functies van schoonmaker en receptioniste tot aan catering en workplace manager en alles wat bij onze facilitaire dienstverlening past. Verder proberen we via uitzendbureaus het een en ander te regelen en via de D&I-community. We hebben redelijk wat mensen vanuit deze doelgroep bij onze organisatie werken, ruim 10 procent. En die proberen we met leertrajecten op te leiden, zodat we mensen kunnen inzetten op reguliere functies. Verder zetten we ook maximaal in op de huidige menskracht die we in huis hebben.”

“Dat we Top Employer zijn geworden, benutten we ook maximaal, en dat helpt zeker, moet ik eerlijk bekennen. Verder hebben we een marketingcampagne sinds eind vorig jaar, die bijdraagt onder de noemer ‘Delivering High Quality Smiles’. Sinds kort hebben we ook een event-recruiter, iemand uit de evenementenbranche, die ons helpt om op banenevenementen mensen binnen te halen. We zien dat zo’n banenmarkt daar een mooi vehicle voor is. Of we het daarmee redden? Tot op heden gaat het. Maar we moeten alle zeilen bijzetten.”

“Wij hebben de filosofie dat alle mensen die ons verlaten, ons moeten verlaten als ambassadeur”

“En het wrange is wel dat we in de coronacrisis helaas afscheid hebben moeten nemen van enkele van onze mensen vanuit de catering. Daardoor zijn we ook wel weer een behoorlijk potentieel kwijtgeraakt. Maar wij hebben steeds, en dat komt ook in de Top Employers terug, de filosofie gehad dat alle mensen die ons verlaten, ons moeten verlaten als ambassadeur. Dus we hebben ook zeker nog wel ambassadeurs in Nederland die niet meer bij ons werken, maar toch weer graag willen terugkomen.”

Waarom is ISS Top Employer geworden?

“Kijk, je wordt Top Employer omdat je gecertificeerd en ge-audit wordt op een aantal elementen. Dus als je je inschrijft voor Top Employer, moet je veel vragen beantwoorden over de meest uiteenlopende thema’s variërend van diversity & inclusion en leiderschap tot aan integriteit en learning & development. Off- en onboarding komt ook ter sprake. Dus je wordt op veel elementen ge-audit. We hebben zo’n vierhonderd vragen moeten invullen. En je moet de antwoorden ook nog verdedigen.”

“Vervolgens gaat BDO aan de slag met het auditen. Dus je krijgt dat certificaat niet zomaar. En op alle elementen waar Top Employer het bedrijf op audit, hebben we hoog gescoord. Maar we zeggen wel: al zijn we heel trots, het is nog wel de kunst om die trots tot in de diepste venen van je organisatie te laten voelen. Daar zijn we nu hard mee bezig: zorgen dat alle medewerkers in onze organisatie die trots voelen. Dat is één. En twee is zorgen dat we dat ook uitdragen. Dat is natuurlijk heel erg belangrijk.”

Heeft de procedure ertoe geleid dat jullie dingen anders gaan doen?

“Ja en nee. We waren al bezig om dingen te veranderen en we zijn nog steeds bezig om dingen te veranderen. Niet zozeer om dat wij per se hoger willen scoren op een aantal onderwerpen, maar meer omdat we nu een scherp beeld hebben gekregen van hoe je als HR-afdeling en als integraal onderdeel van het management bezig bent. En ja, we zijn inmiddels een aantal dingen anders aan het doen, aan het verbeteren.”

“Maar we zetten bepaald beleid, of processen, of zaken ook gewoon voort, zoals we die vorig jaar al hadden ingezet. Eén van de zaken, waar we zelf ook trots op zijn, die we vorig jaar hebben ingevoerd, is het Goede Gesprek. Van de drie á vierentwintighonderd mensen in onze organisatie behoren er ongeveer tweehonderd tot het management. Maar het merendeel zit bij onze klanten.”

“Er is nog geen bedrijf geweest, waarvan ik dacht: ik durf het aan. Nu durfde ik het wel aan, want wij hebben veel dingen echt goed geregeld”

“Dat zijn mensen die doorgaans niet per e-mail zijn te bereiken en die hun informatie krijgen, doordat we af en toe iets naar hun thuisadres sturen, maar vooral via hun direct leidinggevende. Het is natuurlijk superbelangrijk om bij deze groep ook boven water te krijgen hoe zij de organisatie zien, hoe zij hun werk zien, waar ze hulp bij nodig hebben. Daarom hebben we dat Goede Gesprek ingevoerd.”

“En dat is met name van belang om aandacht te besteden aan je mensen, en om minimaal één keer per jaar, liefst natuurlijk twee keer per jaar, met mensen te zitten en te bespreken wat ze verwachten van de organisatie, wat jij als leidinggevende verwacht van de medewerker, ontwikkelingsmogelijkheden te bespreken, en eventuele vervolgstappen.”

Heb je met vorige werkgevers ook de Top Employers-procedure doorlopen?

“Ik loop al behoorlijk wat jaren in het HR-vak mee en heb ook behoorlijk wat jaren contact met Top Employers. Maar er is nog geen bedrijf geweest, waarvan ik gezegd heb: ‘ik durf het aan’. Ik durfde het nu wel aan, want wij hebben heel veel dingen echt goed geregeld. Ik heb hier A: nog nooit hoeven te vechten voor de plek van HR. Daar is geen discussie mogelijk. Die positie, die discipline wordt enorm gewaardeerd, tot op het hoogste niveau in Denemarken. Dus dat is heel belangrijk.”

Op jullie website staat dat jullie de UN Sustainable Development Goals ondersteunen, waaronder gender-gelijkheid en duurzame en inclusieve groei. Wat is de essentie van het diversiteitbeleid bij ISS?

“Wij noemen dat ‘diversiteit’, ‘inclusie’ en tegenwoordig ook ‘belonging’. Dus ‘D&I en ‘belonging’. Dat heeft meerdere aspecten. Inclusie was al behoorlijk ver ontwikkeld, toen ik tweeënhalf jaar geleden bij ISS binnenkwam. In 2017 is de manager D&I, die er toen al was, eraan begonnen. Op dat moment speelde ook de participatiewet.”

“Toen hebben we met onze klanten gekeken van: hoe kunnen wij op dit punt ook waarde toevoegen aan de maatschappij? Nou onder andere door mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt bij onze klanten te laten werken. Wij hebben als doelstelling: 10 procent van onze medewerkers komt uit de inclusiepopulatie, dus met een afstand tot de arbeidsmarkt. En dat kan best divers zijn. Daar zitten ook jongeren bij met een moeilijke sociale achtergrond, soms met een verleden in alcohol en drugs enzovoort. Die 10 procent halen we maximaal bij onze klanten.”

“Daarnaast werken wij heel erg nauw samen met een aantal leerbedrijven en scholen. Want als je een afstand tot de arbeidsmarkt hebt, is het mooi als je voor onze klanten kan werken, maar wij willen graag die mensen ontwikkelen. Zodanig dat ze uiteindelijk op een reguliere baan terecht kunnen komen. Zo werken we met een paar van onze klanten samen met het ROC.”

“Qua gender hebben wij internationaal de afspraak: in 2025 is 40 procent op alle managementniveaus vrouw, minimaal”

“Qua gender hebben wij internationaal de afspraak: in 2025 is 40 procent op alle managementniveaus vrouw, minimaal. Nou, wij hebben dat bij ISS Nederland al omgedraaid naar 55 procent vrouw op directieniveau. Omdat er veel dynamiek is in onze organisatie hebben we internationaal Employee Resource Groups ingesteld, werkgroepen die aan de slag zijn gegaan met het topic gender.”

“Die worden gesponsord door twee leden uit het directieteam, een man en een vrouw. Die ERG’s houden zich bezig met vragen als: wat kunnen we nu doen op bijvoorbeeld het gebied van werving en selectie? Hoe ga je hierover in gesprek met elkaar? Want dat verschilt enorm. Verder gaat het om het creëren van ‘awareness’, om de unconscious bias. Wij hebben met de SER de Charter Diversity getekend, wat naast gender ook gaat om cultuur en etniciteit.”

“Daar hebben we een plan voor ontwikkeld met als doelstelling om op middelmanagementniveau, het niveau dat direct onze mensen op de werkvloer aanstuurt, veel meer een afspiegeling van onze maatschappij te zijn. Qua man/vrouw-verhouding valt het ook daar wel mee. Maar op diversiteit qua etniciteit en cultuur gaan we nu actiever sturen.”

Tot slot: jij hebt inmiddels een prachtige carrière opgebouwd als HR-leider. Wat zou jij als belangrijke les willen meegeven aan aankomende HR-talenten, met dezelfde ambities?

“Ik heb één grote tip: blijf bij jezelf. Dat heeft mij ook zeker in de retail bepaalde beslissingen doen nemen. Ik zeg altijd: als je jezelf niet meer in de spiegel kan aankijken, dan moet je het niet doen. Dan moet je vertrekken. En dat geldt niet alleen voor HR of P&C, maar misschien toch wel iets meer dan voor een andere managementfunctie.”

“Het is zo belangrijk om integer te blijven, om authentiek te blijven, om jezelf te blijven zijn. Als je dat niet kan doen, als je aan de leiband van het management loopt, als je dingen moet doen, waarvan je denkt: dat kan echt niet, maar ik doe het toch, want ik ben bang om mijn baan te verliezen, dan zeg ik: doe het niet.”

Beluister hier het complete interview met Gemmie Hermens [podcast]