Kantoren die grotendeels leegstonden, gebouwen die gecompartimentaliseerd waren, teams die afwisselend op halve bezetting op locatie werkten en verbinding moesten zien te onderhouden via digitale kanalen: dat waren de beelden die Gerard Penning kreeg voorgeschoteld tijdens zijn eerste dagen als CHRO van ABN AMRO. 

Tijdens de coronacrisis zijn bestuurders steeds meer op de HR-afdeling gaan leunen

Alle spreekwoordelijke leiderschapsboeken over 'The First 90 Days' mogen wel worden herschreven”, zegt hij. “Al was het maar omdat daarin niet staat hoe je met MS Teams moet werken.” De bank heeft zich heel proactief en doeltreffend aangepast aan de nieuwe omstandigheden. “De tevredenheid onder onze medewerkers was in het derde kwartaal van 2020 zelfs 84 procent, hoger dan ooit.” 

Dwangmatig 

En de aanpassingen zullen voor een deel permanent zijn, verwacht hij. “Ik zie mensen straks niet weer dwangmatig elke dag in de file gaan staan om daarna op kantoor in een cubicle te gaan zitten om daar mails en telefoontjes te beantwoorden. Werknemers zijn tevredener als ze grotendeels vrij zijn waar ze hun werk kunnen verrichten. 

“Als je als werkgever hun daartoe de mogelijkheid biedt, draagt bij aan je Employee Value Proposition. Te meer daar al die uitgespaarde reiskilometers ook leiden tot een afname van CO2-uitstoot. Doen dus. Maar het kantoor blijft bestaan, alleen voornamelijk voor meer projectmatig werken, voor creatieve sessies en omdat we nu eenmaal sociale dieren zijn – want dat is de homo sapiens natuurlijk.”

Anders dan tijdens de financiële crisis is de bank nu 'een deel van de oplossing en niet van het probleem' 

Toen Penning in augustus vorig jaar aantrad, zat de bank midden in een strategisch heroriëntatieproces. Het verdienmodel van de banken staat door de aanhoudend lage rentestand al langer onder druk. En dat blijft nog wel even zo, bankiers spreken al van ‘lower for longer’. Daar komt bij dat de resultaten nu al te lijden hebben door de afnemende bedrijvigheid – en als straks de overheidssteun wordt teruggeschroefd, zal dat alleen maar erger worden. 

En dan stelt ABN AMRO zich net zoals de andere banken tijdens de coronacrisis ook nog eens heel coulant op tegenover schuldenaren: die krijgen veel eerder betalingsuitstel dan gebruikelijk. “Een 'payment holiday', zoals dat in het Engels heet.” Penning is er trots op dat de bank tijdens deze crisis anders dan tijdens de financiële crisis 'een deel van de oplossing uitmaakt en niet deel van het probleem'.

“Te meer daar dit ook bijdraagt aan de werknemerstevredenheid. Het verleent je leven zin als je wat kunt doen voor anderen. Die tevredenheidsscore van 84 procent is ook daaraan te danken.”

'Scherp aan de wind'

Het neemt allemaal niet weg dat de bank de komende jaren 'scherp aan de wind zal moeten varen', zoals Penning het uitdrukt. In november kwam de bank naar buiten met een nieuwe strategie hoe dat gestalte moet gaan krijgen. 

De bank wil zich nadrukkelijk onderscheiden op het thema duurzaamheid, in het bijzonder op energie en op de andere 'transitiethema's': mobiliteit en digitalisering. Per 2024 moet een derde van alle uitstaande leningen en beleggingen duurzaam zijn, waar dat nu nog een vijfde van het totaal beslaat. 

Om zelf het goede voorbeeld te geven verkoopt de bank zijn huidige hoofdkantoor van de Amsterdamse Zuidas om uiteindelijk een deel terug te huren. De meeste medewerkers krijgen een nieuwe standplaats in Amsterdam Zuid-Oost, aan de Foppingadreef vlakbij station Bijlmer. Daar heeft ABN AMRO al een pand, en dat moet na een grondige verbouwing een 'icoon van duurzame huisvesting', dat 'meer dan Paris-proof' is. 

Eind vorig jaar was een goed moment om de basis te leggen voor de HR-agenda voor de komende jaren 

Geografisch gezien komt de focus op Noordwest-Europa, terwijl de bank – dat werd al in augustus bekend – de zakelijke activiteiten buiten Europa afbouwt. ABN AMRO wordt een bank met internationale ambities en een Nederlandse basis, in de woorden van Penning. En het gebruik van woorden als een 'purpose' als 'Banking for better, for generations to come' en 'value propositions' als 'customer centricity' en 'a personal bank in a digital age' doet daar niets aan af. 

Tot slot moeten de kosten omlaag, wat betekent dat tot 2024 rond de 2.700 arbeidsplaatsen – 15 procent van het huidige personeelsbestand – verdwijnen. “Die periode van vier jaar geeft ons de mogelijkheid om dat verantwoord te doen, met een minimum aan gedwongen ontslagen.”

Prachtige uitdaging

In de ogen van Penning was de coronacrisis en de periode van strategische heroriëntatie bovenal een kans. “Ik ben een optimist. 'Never waste a good crisis', dacht ik: eind vorig jaar was een goed moment om de basis te leggen voor de HR-agenda voor de komende jaren. Ook omdat de CHRO-functie gedurende langere periode niet was ingevuld, en er zaken waren blijven liggen. 

Hoe kunnen we nog goed leidinggeven terwijl we op afstand zijn van elkaar?

“De urgentie om een aantal problemen die al enkele jaren sluimerden was toen voor iedereen duidelijk. En dat HR in de oplossing daarvan een grote rol zou kunnen spelen is juist tijdens de coronacrisis gebleken. Tijdens de coronacrisis zijn bestuurders steeds meer op de HR-afdeling gaan leunen. Aanvankelijk ging het vooral om praktische zaken, zoals de inrichting van werkplekken. 

“Maar gaandeweg zijn daar steeds meer fundamentele vraagstukken bijgekomen: 'Hoe houden we onze mensen bij elkaar? Hoe kunnen we nog goed leidinggeven terwijl we op afstand zijn van elkaar?” Corona is een katalysator geweest, aldus Penning: “Door voor al dat soort vragen oplossingen te vinden, heeft HR z'n belang tijdens de coronacrisis benadrukt. En ik denk niet dat dit hierna nog wegebt”

Scherp geformuleerd 

Penning greep de mogelijkheid aan om een naar eigen zeggen 'scherp geformuleerd people-beleid' te komen. Een agenda voor de komende jaren voor de HR-afdeling én voor alle leidinggevenden binnen de bank. Zeker niet alleen voor de HR-afdeling, dus. 

Hij wil binnen de strategische kaders die in november zijn vastgesteld een beleid formuleren waardoor de bank er in slaagt 'onze mensen te binden en te boeien en de juiste mensen aan te trekken' en 'een omgeving te bieden waarbinnen ze het beste uit zichzelf kunnen halen'. “En dat doe je met z'n allen.” 

Eerder willen we individuele werknemers zo veel mogelijk verantwoordelijkheid geven

Wel hoopt hij als CHRO sterk sturend op te treden met een beleid dat veel verder gaat dan invulling te geven aan het volgens hem versleten adagium dat 'people het belangrijkste 'asset' zijn van de onderneming. 'Truely connecting people's minds and hearts': dat is waar hij naar streeft. “Een prachtige uitdaging.”

HR-programma met vijf punten

De people-strategie is vastgelegd in een programma met vijf punten. “Vijf thema's waarvan het me zou verbazen als die niet ook spelen bij de andere leden van de CHRO-community, en die ik daarom ook graag deel.” Ook omdat het nog werk in uitvoering betreft, ziet Penning reacties graag tegemoet.  

Het eerste thema is Connecting culture.
“Hierbij gaat het erom dat onze identiteit als bank gevormd wordt door onze purpose en cultuurwaarden en de verwachtingen van onze klanten en onze medewerkers. De grote uitdaging is daarbij om de ‘people experience’ dichtbij de ‘client experience’ te laten komen. Want blije medewerkers zorgen voor blije klanten.  

Het tweede thema is Reimagining leadership.
Dus: hoe leiding te geven in de moderne tijd, waarin het niet meer vanzelfsprekend is dat de werknemer een hechte band heeft met z'n bedrijf. “Als je niet oplet gaat in een sterk gereguleerd bankwezen controle domineren. Is dat een omgeving waarin medewerkers het beste uit zichzelf kunnen halen? Die kant willen wij juist niet op, want dat leidt niet tot een effectieve en efficiënte en prettige manier van werken. 

De echte klant is degene die betaalt voor de dienst

“Eerder willen we individuele werknemers zo veel mogelijk verantwoordelijkheid geven. En leiders die ’hun medewerkers helpen om boven zichzelf uit te stijgen – om hun 'Mount Kilimanjaro' te beklimmen. Die leiders moeten bovenal naar de intrinsieke motivatie van hun medewerkers kijken. Niet mensen die – zoals vroeger nog wel eens het geval was – een managementfunctie kregen omdat ze erg goed zijn op hun vakgebied. We zoeken mensen die anderen kunnen inspireren.” 

Op nummer drie staat Early identification of talent.
“Dus werknemers met een groot potentieel in een vroeg stadium identificeren, in een fase dat ze fouten kunnen maken en daarvan leren zonder dat de 'collateral damage' al te groot is. En diversiteit is hier een heel belangrijk onderdeel van. ABN AMRO wil een bank zijn die open en inclusief is. Diversiteit is een kracht: een team dat is samengesteld uit mensen die erg op elkaar lijken en hetzelfde werk doen, bereikt minder dan een team met verschillende individuen. Die talenten moeten bovendien goed worden begeleid, zodat de bank over de gehele breedte kan profiteren van hun inbreng. 

“Een leidinggevende moet dus ook niet voor de verleiding bezwijken om zo iemand voor z'n eigen afdeling te behouden of zo'n talent in een bepaalde rol te duwen. Inmiddels zijn de baanomschrijvingen veel simpeler geworden en tot de essentie beperkt, een ingreep waardoor het makkelijker wordt voor iemand met een bepaalde baan om te beoordelen of er belendende terreinen zijn waarop hij zich verder kan ontwikkelen.”

Thema nummer vier is Linking performance.
“Beloning op basis van de bijdrage aan de uitvoering van de strategie. En niet aan de hand van 'scorecards' die een paar keer per jaar uit de lade worden getrokken om daar weer in te verdwijnen, maar continu. Dat klinkt misschien vanzelfsprekend, maar in het verleden was niet eens voor iedereen altijd even duidelijk wie de klanten waren. Ondersteunende afdelingen hadden het nog wel eens over 'interne klanten', terwijl dat helemaal geen klanten zijn. 

Tegenwoordig zou je eerder iemand promotie moeten aanbieden omdat hij zo vaak goede vragen stelt

“De echte klant is degene die betaalt voor de dienst. Ook moeten we meer in 'oplossingen' dan in 'producten' denken wanneer we klanten bedienen. Als je een hypotheek verkoopt, bijvoorbeeld: kan je dan ook een financiering aanbieden voor duurzaamheidsmaatregelen om de energielasten van de woning te beperken? Omdenken moet dus ook worden beloond.”

Als vijfde tot slot noemt Penning bij- en omscholing: Build up- and reskilling.
“De houdbaarheid van kennis neemt af. Daarom moet je ongeacht je leeftijd kennis onderhouden en nieuwe kennis opdoen, wil je als werknemer inzetbaar blijven.” Met name 'Reskilling' is ook een manier om ontslag door de bank voor te zijn. “Ook mensen met al jaren ervaring bij de bank kunnen een traineeship voor een nieuwe baan als data-analist volgen, waarom niet? Financieel gezien is dat aantrekkelijker dan een afvloeiingsregeling. En voor iemand die nieuwsgierig in het leven staat, is het heerlijk om te leren.” 

Het vergt wel een cultuur waarbinnen 'vragen stellen belangrijker wordt dan antwoorden hebben'. “Sowieso wordt de 'learner mindset' zoals kinderen die hebben steeds belangrijker, nu in de wereld zo veel onzeker is. Tegenwoordig zou je eerder iemand promotie moeten aanbieden omdat hij zo vaak goede vragen stelt.” 

Hoogste prioriteit 

Zoals gezegd: veel van de thema's spelen al langer binnen de bank (en niet alleen daar), en aan de uitwerking van alle punten wordt nog gewerkt. De hoogste prioriteit hebben wat Penning betreft 'Reimagining leadership' en 'Early identification of talent' en 'Build up and reskilling', en vooral die drie zullen de komende tijd zijn aandacht hebben. Zijn jarenlange internationale ervaring bij Shell (zijn laatste functie was Executive Vice-President HR Downstream) kan hem daarbij van pas komen. 

“Shell is een ingenieursbedrijf: doelgericht en met een grote nadruk op executie. Hier was de focus op resultaat wat minder, merkte ik toen ik hier aantrad. De professionaliteit was groot, de skills en de expertise indrukwekkend. Maar er was wat minder aandacht voor het uiteindelijke te bereiken resultaat van concepten, ideeën en plannen. Een Ferrari-motor op een fiets. Ik zet me ervoor in om al die professionaliteit ook in de executie tot uitdrukking te laten komen.” 

Niet mooi

Zeker waar dat gaat om de benadering van klanten: “Daar was de benadering nog wel eens procesgericht. Een 'l'art pour l'art-benadering, terwijl je je altijd de vraag moet stellen wat iets oplevert. Zoals bij Shell: als je daar een brug bouwt, hoeft die niet mooi te zijn, hij moet wel naar behoren twee oevers met elkaar verbinden. Penning benadrukt dat ook de bank vaker voortdurend zo'n 'output-gerichte benadering' moet hanteren. “Waarom zou je iets doen als het niets oplevert?”

Ik heb pas echt inzicht in de Nederlandse cultuur gekregen toen ik in heel andere landen leefde

Cultural bias

De internationale cultuur waarvan Penning door zijn werk bij Shell doordrenkt is geraakt is een 'asset'. “Internationale ervaring biedt diverse voordelen. Je leert verschillende culturen kennen. Ook je eigen cultuur: ik heb pas echt inzicht in de Nederlandse cultuur gekregen toen ik in heel andere landen leefde. 

“Het draagt ertoe bij dat je 'cultural bias' minder wordt: je stelligheid dat het er per se aan toe moet gaan zoals in jouw cultuur gebruikelijk is neemt af, en je begrip voor andere culturen wordt groter. Je leert je ook makkelijker aan te passen aan andere culturen en daarbinnen samen te werken. Binnen een bank met internationale ambities is dat allemaal een pre. En dat blijft zo in de toekomst.”