Gwen Burbidge, CHRO WeTransfer: “Intensieve tijd is nog niet achter de rug”

Tot begin 2022 groeide WeTransfer onstuimig. Tijdens de coronacrisis versnelde het groeitempo alleen maar, vooral doordat steeds meer mensen thuiswerkten en daardoor steeds meer gebruik gingen maken van de dienst van het techbedrijf om grote bestanden via internet te kunnen versturen.

“We zijn in de afgelopen twee en een half jaar elke zes maanden in een volledig nieuwe situatie terechtgekomen”

De beursgang, die de bekroning van die periode van ongebreidelde groei had moeten worden, werd in januari van hetzelfde jaar afgeblazen. CEO Gordon Willoughby stapte een half jaar later op. Alexandar Vassilev, tot dan toe verantwoordelijk voor de producten en technologie van WeTransfer als CPTO, nam de taken van Willoughby als CEO over. Melissa Nussbaum nam naast de CFO-rol ook de COO-rol op zich.

Onrustig

Het verslechterde beursklimaat, dat de gang naar de effectenbeurs van WeTransfer te uitdagend maakte, bleek de voorbode van verslechterende economische omstandigheden – zeker voor techbedrijven. Zo ondervond ook WeTransfer. Het bedrijf groeit nog steeds gezond, maar is zoals alle techbedrijven voorzichtig en terughoudender dan voorheen door de onrustige macro-economische omstandigheden.

“We zijn in de afgelopen twee en een half jaar elke zes maanden in een volledig nieuwe situatie terechtgekomen”, vat CHRO Gwen Burbidge de gang van zaken samen. “Eerst de coronacrisis, toen de voorbereidingen op de beursgang en nu de veranderende macro-economische omstandigheden.”

Het heeft een enorm beslag op het HR-beleid van WeTransfer gelegd. “Iedereen binnen HR was toe aan de winterbreak tussen kerst en oud en nieuw”, zegt Burbidge in de kerstvakantie.

‘Blessing in disguise’

Wat zijn die veranderingen in het HR-beleid dan geweest? Om te beginnen de veranderingen tijdens de coronacrisis. WeTransfer – een bedrijf met 350 medewerkers en kantoren in Londen, New York en Amsterdam – is toen van een ‘remote friendly’-organisatie getransformeerd in een bedrijf dat ‘remote first’-beleid voert.

“Naarmate er meer op afstand wordt gewerkt, gaan werknemers HR sterker als aanspreekpunt zien en doen ze vaker een beroep op HR-medewerkers”

Burbidge zegt dat nog altijd geldt: “Als je niet op kantoor wilt werken, dan hoeft dat niet.” Maar voor HR betekent dit niet automatisch minder werk. “Laatst hoorde ik tijdens een podcast dat vroeger mensen elkaar na het werk opzochten om hun hart te luchten en te klagen over hun werk.

Toen mensen elkaar niet meer konden opzoeken, deden ze eerder een beroep op de meest empathische mensen binnen het eigen bedrijf – vaak dus op HR-mensen. Dat is nog altijd zo: naarmate er meer op afstand wordt gewerkt, gaan werknemers HR sterker als aanspreekpunt zien en doen ze vaker een beroep op HR-medewerkers.”

Geen verspilde moeite

En dan de voorbereidingen voor de beursgang. “Die waren erg intensief. We moesten sterker procedureel nadenken en veel meer vastleggen dan tot dan toe. En de puntjes moesten op de i als het ging om zaken als de screening van nieuwe medewerkers, de inrichting van onze HR-systemen en de totstandkoming van rapportages. Overigens allemaal zaken waar we nu nog van profiteren, dus het is zeker geen verspilde moeite geweest.”

Een ‘blessing in disguise’ was het afblazen van de beursgang volgens Burbidge ook voor de vele personeelsleden met een optieregeling. “Als die beursgang wel was doorgegaan, hadden ze een deel van hun opties enkele maanden later pas kunnen verzilveren – net toen de koersen van techaandelen sterk waren gedaald. Ik kan me niet voorstellen dat dat voor het moreel van die medewerkers goed zou zijn geweest.”

Zorgvuldig uitgeven

In de eerste maanden na de beursgang stond het beleid van WeTransfer grotendeels in het teken van een evoluerende strategie, sterk gericht op productinnovatie om meer inkomsten te generen uit betaalde abonnementen en het unieke advertentiemodel. Zeker sinds Alexandar Vassilev CEO is geworden, iemand die in vergelijking tot zijn marketinggeoriënteerde voorganger sterk gericht is op productinnovatie.

“Ook al is het aanbod van mensen op de arbeidsmarkt groter geworden in de afgelopen maanden, de uitmuntende technici en creatievelingen die wij zoeken zijn nog altijd schaars”

“Voor het HR-beleid betekent dit dat we iets meer gericht zijn op het aantrekken van engineers. En dus ook iets meer op de Verenigde Staten, aangezien je daar makkelijker ervaren technisch onderlegde mensen kunt vinden. Maar erg groot is het verschil niet.”

Ingrijpender is de omslag in het economische klimaat dat zich in de afgelopen maanden heeft voltrokken. Veel techbedrijven – van MessageBird tot Microsoft – hebben al werknemers ontslagen, en dit lijkt de voorbode van verdere malheur. Ook WeTransfer houdt rekening met de slechte marktomstandigheden, zeker in het HR-beleid.

People en planet

Dat is – sterker dan voorheen – gericht op het zorgvuldig omgaan met het budget. “Wordt dit wel goed aangewend?”, vraagt Burbidge zich af. “Worden mensen wel echt blij van wat we voor hen organiseren? Of willen ze misschien iets anders.”

Met andere woorden: paradoxaal genoeg is het HR-beleid nog sterker dan in een tijd van overvloed gericht op vervulling van de wensen en verlangens van het personeel. Want: “Ook al is het aanbod van mensen op de arbeidsmarkt groter geworden in afgelopen maanden, de uitmuntende technici en creatievelingen die wij zoeken zijn nog altijd schaars.

Dus willen we zorgen dat we hun zoveel mogelijk tegemoetkomen, ook al kunnen we in salaris niet altijd concurreren met de grote techbedrijven.”

“WeTransfer geeft het geld voor het personeel in magere tijden heel gericht uit, vaak in dialoog met de werknemers”

Dat is meteen ook een van de redenen waarom WeTransfer voldoet aan de eisen om als B Corp te worden aangemerkt. Veel mensen blijken graag te werken bij een bedrijf dat zich niet alleen op winst richt, maar ook ‘people’ en ‘planet’ hoog in het vaandel heeft staan. Ook dringt WeTransfer er bij Amazon op aan om groene stroom te gebruiken, en bij klanten om de opslagruimte te beperken door bestanden niet eindeloos te laten slingeren op servers.

WeTransfer steunt ook graag financieel allerlei projecten in de creatieve industrie en stelt beurzen beschikbaar voor creatievelingen. Het bedrijf schurkt van oudsher tegen de creatieve sector aan, en verstrekt zo zijn imago als werkgever voor mensen met een technische en creatieve achtergrond.

Wendbaarder

Meer in het algemeen: WeTransfer geeft het geld voor het personeel in magere tijden heel gericht uit, om zo aantrekkelijk mogelijk te zijn als werkgever van schaars talent.

Vaak gebeurt dat ‘in dialoog’ met de werknemers, zoals Burbidge het noemt. Iets wat WeTransfer makkelijk kan. Omdat het een betrekkelijk geringe omvang heeft, niet beursgenoteerd is, en niet gebonden is aan allerlei cao-afspraken, is het veel wendbaarder dan grote concurrenten en kan het veel makkelijker aan de behoeften van werknemers tegemoetkomen.

Zo heeft WeTransfer in mei op basis van een survey besloten om bij wijze van experiment in de zomermaanden een vierdaagse werkweek in te voeren voor het merendeel van het personeel, met behoud van salaris.

“Het is de vraag of we in staat zijn om met hetzelfde aantal mensen eenzelfde prestatie te leveren, ook al werken ze 20 procent van hun tijd minder”

Tot grote tevredenheid van die werknemers. “Voor mij was het ook alsof ik weer op de middelbare school zat, met een zomervakantie die eindeloos leek te duren. Maar ik moet er wel aan toevoegen dat het niet duidelijk is of klanten er ook zo over te spreken waren. En of we inderdaad – zoals de bedoeling was – in staat zijn om met hetzelfde aantal mensen eenzelfde prestatie te leveren, ook al werken ze 20 procent van hun tijd minder.”
Volgende zomer wordt het experiment herhaald, maar dan met duidelijker maatstaven en een betere meting.

Financiële nood

Nog een voorbeeld van dit financieel bewuste én personeelsgerichte beleid is dat WeTransfer het bedrag dat het vroeger aan premies voor ziektekostenverzekeringen uitgaf, sinds enkele jaren anders aanwendt. Deze verzekering is opgezegd en een gedeelte van het geld wordt gereserveerd voor uitgaven als mensen ziek zijn.

De rest wordt aangewend voor preventieve maatregelen (o.a. mindfulnesstrainingen en coaching) en voor premies bij een zorgverzekeraar die fysiotherapie, psychologische zorg en mantelzorg vergoedt. Burbidge: “We investeren liever in preventie dan in een verzekering voor als het misgaat.”

“We kunnen niemand ertoe verplichten, maar we willen graag in contact komen met mensen die in de financiële problemen dreigen te komen”

Inmiddels is de situatie veranderd, wat overigens niet wil zeggen dat de intensieve periode voor HR achter de rug is. Integendeel. Burbidge krijgt verontrustende berichten dat enkele werknemers vanwege de stijgende kosten van het levensonderhoud moeite hebben om rond te komen.

“We weten alleen niet wie dit zijn, aangezien we geen zicht hebben op wie een vast en een flexibel energiecontract heeft, wat mensen betalen aan huur, aan kinderopvang en andere zaken – kortom wat hun uitgavenpatroon is. Pas als er loonbeslag wordt gelegd, weten we wie financiële problemen heeft.”

“Maar uiteraard zijn we dat moment liever voor, zodat we de schade kunnen beperken. We kunnen niemand ertoe verplichten, maar we willen graag in contact komen met mensen die in de problemen dreigen te komen.”

Iemand binnen HR is aangewezen als contactpersoon voor werknemers in financiële nood.