Hanneke Swart en Toon Borren, HR-directie Picnic: “De bezorger van vandaag is de marketeer van morgen”

Het wordt ze vaak gevraagd. En zolang het gesprek niet alleen daarover gaat, willen Hanneke Swart en Toon Borren best uitleggen waarom de online supermarkt Picnic twee mensen heeft die verantwoordelijk zijn voor de HR-teams. Het antwoord is simpel: er is gewoon veel te doen. Bovendien verschillen het ritme, de dynamiek en de behoeftes soms enorm binnen de organisatie. Dat vraagt een andere benadering en focus.

“Zelf nadenken, aangeven wat er beter kan en daar vervolgens actie op durven ondernemen, zit echt in ons DNA en willen we zo houden”

Aan de ene kant heeft Picnic trekken van een techbedrijf. Het ontwikkelt veel software in huis, van warehouse managementsysteem tot employee app. Processen worden op basis van data-analyse geoptimaliseerd, onder andere om de Picnic-app te personaliseren. Dit vereist een centraal team van hoogopgeleide developers, analisten en commercieel talent. Aan de andere kant is Picnic een boodschappendienst, met orderpickers (‘Shoppers’) en bezorgers (‘Runners’) die dagelijks een lach op het gezicht van klanten toveren.

Iedereen, ongeacht rol of werklocatie, wordt geprikkeld om mee te denken over het verbeteren van Picnic. Sinds de oprichting in 2015 is Picnic zodoende gegroeid van 20 naar 20.000 medewerkers, 350 steden, en drie landen: Nederland, Duitsland en Frankrijk. De cultuur binnen Picnic – vanaf het begin gericht op ondernemerschap en eigen initiatief – moet ertoe bijdragen dat die expansie doorzet. Swart spreekt van drie principes: ‘Think, Dare, Do’. “Zelf nadenken, het aangeven als je denkt dat iets beter kan en daar dan vervolgens ook actie op durven te ondernemen. Dat zit echt in ons DNA en dat willen we zo houden.”

Ondernemende cultuur behouden

Dit geldt zeker voor de circa 1.000 medewerkers in het centrale team, waar Swart verantwoordelijk voor is. Zij ziet ‘het behouden van een ondernemende cultuur’ als haar grootste uitdaging. “Het is essentieel om de snelle besluitvorming en flexibiliteit te behouden.”

“Bij het opzetten van processen en tooling denken we altijd aan een Picnic dat tien keer zo groot is als nu”

Dat is ook de reden dat Picnic voor het centrale team bij de werving en selectie sterk richt op kandidaten met een ondernemende mentaliteit. En de reden dat jonge medewerkers meteen veel verantwoordelijkheden krijgen toebedeeld waar ze ‘on the job’ veel leren – ze kunnen aan innovatieve projecten werken, zoals de verdere personalisatie van de Picnic-app door gebruik van kunstmatige intelligentie. Functie-omschrijvingen zijn niet vastomlijnd in het centrale team. ‘Haal dat ‘Directeur’ maar weg, we hebben niet zoveel met fancy titels.’

Het is ook de reden dat Swart en haar team veel contact hebben met alle medewerkers: “Door nauw contact te onderhouden met de medewerkers en hun zorgen en ideeën serieus te nemen, draag je eraan bij dat de ondernemende geest in leven blijft.” En, ten slotte, dat ze nauwlettend performance management toepast om te kijken of diezelfde ondernemende geest niet dreigt te vervagen. “Bij Picnic werken is het aantrekkelijkst voor mensen die van avontuur houden en geloven dat we alle uitdagingen die op ons pad komen kunnen oplossen met elkaar.”

Operating model optimaliseren

In de operatie houden de teams van Borren oog voor het in stand houden van de ondernemende cultuur. Dat is ook een van de redenen dat Picnic de werving van personeel – honderden nieuwe medewerkers per week – niet heeft uitbesteed, maar in eigen hand houdt. “Zo weten we zeker dat we de juiste mensen aannemen. Bij onze Runners zoeken we een ‘hospitality-achtige’-houding. Enthousiast, vriendelijk en behulpzaam.”

De hubs, vanuit waar de bezorgers werken, voelen soms meer aan als een clubhuis dan als een werkplek. Picnic moedigt dit aan door deze plekken gezellig te maken, vrijdagavondborrels toe te staan en de hubpot te spekken zodat medewerkers budget hebben om leuke spullen te kopen of activiteiten te ondernemen. De onderlinge sfeer zie je ook terug in zelfgemaakte filmpjes op TikTok door medewerkers. ‘Ongepolijste filmpjes die “het eerlijke verhaal” laten zien. Van en voor de doelgroep.’

“We hebben een runner die geweldige TikTok-filmpjes maakt. Daar zie je de marketeer van de toekomst.”

Als zijn belangrijkste uitdaging noemt Borren ‘het HR operating model goed krijgen’: “Alle processen van recruiting, roosteren, de loonbetaling, opleidingen en communicatie zo aan elkaar knopen tot een – in lelijk Engels – ‘employee journey’ waar medewerkers vrolijk van worden.” En, als het even kan, moet deze infrastructuur ook verdere groei van het bedrijf kunnen ondersteunen en dus ‘schaalbaar’ zijn. “Bij het opzetten van processen en tooling denken we altijd aan een Picnic dat tien keer zo groot is als nu”, zegt Borren.

Hij maakt gebruik van allerlei door het centrale team ontwikkelde software om de dagelijkse operaties te verbeteren. Dankzij een eigen ontwikkelde app krijgen medewerkers roosters die hen meer flexibiliteit bieden om hun rooster aan te passen naar hun privéleven. Ook in de werving wordt continu getest en geëxperimenteerd om de time-to-hire te verlagen en de ervaring van kandidaten te verbeteren.

Persoonlijke groei en feedback

Het behoud van de ondernemende cultuur en tegelijkertijd een strakke HR-infrastructuur neerzetten zijn twee belangrijke pijlers van Swart en Borren. De andere twee pijlers zijn ‘persoonlijke groei en feedback stimuleren’ en ‘een positieve bijdrage leveren aan de maatschappij’.

Persoonlijke groei en feedback worden niet alleen gestimuleerd onder de medewerkers van het centrale team. Ook de operationele medewerkers kunnen kiezen uit een trainingsaanbod (meest gevolgd? De slipcursus). De doorgroeimogelijkheden zijn talrijk: “Je kunt bijvoorbeeld van Runner verantwoordelijkheid krijgen over een ‘shift’ en daarna van shift ‘lead’ doorgroeien naar hub lead.”

Doorgroeien naar een rol op het hoofdkantoor in Amsterdam, Düsseldorf of Parijs is ook mogelijk. “Kijk die jongen daar was ooit een van onze eerste bezorgers. Hij is nog aangenomen door Michiel Muller zelf.” En: “We hebben een runner die geweldige TikTok-filmpjes maakt. Daar zie je de marketeer van de toekomst.” Om medewerkers betrokken te houden en gevoel van trots te stimuleren, krijgen medewerkers een soort Spotify Wrapped-achtig feedback met ‘fun facts’ van hun afgelopen werkperiode, zoals het aantal bediende klanten, de meest geleverde producten en de gereden kilometers.

Positieve impact

Tot slot ‘een positieve bijdrage leveren aan de maatschappij ‘. De oprichters van Picnic vinden het belangrijk dat Picnic ook streeft ‘een positieve impact te hebben’ op de maatschappij, zegt Swart. Bijvoorbeeld als respons op de oorlog in Oekraïne. Een deel van het kantoor van Picnic in Amsterdam werd omgebouwd tot een tijdelijke school voor ongeveer 60 vluchtelingenkinderen. Gedurende zes maanden konden deze kinderen in een veilige omgeving hun Oekraïense onderwijs voortzetten. Daarna stroomden ze door in het reguliere Nederlandse onderwijs.

Of tijdens de COVID-19-pandemie. Toen was Picnic een van de eerste bedrijven in Nederland die gratis vrijwillige COVID-testen aan werknemers aanbood. Ook sloot Picnic in 2020 als eerste in de e-commerce sector een cao af. Dit werd bereikt via een modern proces waarbij meer dan 3.000 werknemers in een referendum over hun eigen arbeidsvoorwaarden konden stemmen.

Een laatste voorbeeld is ons zogenaamde Olympia-programma, waarbij operationele medewerkers, van wie velen een praktische opleiding hebben, de kans krijgen om 6-9 maanden in het buitenland te werken. “Dit programma stelt ons in staat om de Picnic-cultuur over te brengen naar nieuwe locaties, terwijl praktisch opgeleide medewerkers een unieke kans krijgen om internationale ervaring op te doen en hun horizon te verbreden”, zegt Borren.