Heeft de HR-businesspartner anno 2022 nog een rol in de wendbare, lerende organisatie?

Heeft de HR-businesspartner zijn langste tijd gehad? Hoog tijd voor een nieuw pleidooi voor de HRM’er als expert op een grote diversiteit aan onderwerpen.

Door: Jan Tjerk Boonstra, HR-consultant en vakdocent

Bij HR-afdelingen en -professionals is het HR-businesspartnerschap al jaren de heilige graal. Maar waarvoor is die rol eigenlijk nog nodig? En hoe zit het met het nuttige werk dat onze HR-collega’s in hun huidige rollen doen?

De strategische variant van de HR-businesspartner is misschien maar een bepaalde periode nodig

De functie van HR-businesspartner lijkt in de algemene perceptie de hoogste vorm van waardering voor P&O-professionals bij organisaties. Vacatureteksten noemen nog zelden een ‘P&O’er’ en er worden talrijke trainingen aangeboden die beloven dat je daarmee de hoogste trede (ook in salarisschaal) in ons vak kunt bereiken.

Maar zelden wordt de vraag naar de noodzaak gesteld, waar die behoefte vandaan komt en wat de consequenties zouden zijn als iedere P&O’er die HR-business partner zou zijn. Wat zou die HR-business partner zo begerenswaardig maken? Die denkt vanuit strategische doelen en ambities en adviseert het management over ontwikkeling en verandering.

Strategie hangt samen met status, dat zal een deel van de verklaring zijn en daarnaast betekent die rol wellicht ook onbedoeld een grotere mate van vrijblijvendheid (ongrijpbaarheid)? Want is het management niet verantwoordelijk samen met de vakmensen en professionals hoe het werk wordt gedaan en dat doelen worden bereikt?

Minder management

Er is iets paradoxaals aan de hand. We zijn al langer bezig onze organisaties adaptief en wendbaar te maken. Een onderdeel van dat proces is dat we minder management, minder staf en minder beleid hebben want in wendbare, lerende organisaties hebben mensen ruimte nodig om hun werk goed te kunnen doen.

Met andere woorden, om zelf invulling aan het werk te kunnen geven en daarbij eigen kwaliteiten en inzichten te benutten. Daarbij ligt de focus op het vak en de professie om daarmee klanten optimaal te helpen en de organisatie continu te verbeteren, zo weinig mogelijk afgeleid door bureaucratie, management en staf.

Bij dit soort organisaties (en welke organisatie wil en moet dit niet zijn?) is strategievorming en -realisatie vooral een organisch en bottom-up proces en heeft het management vooral een faciliterende en empowerende rol. De vakman en de professional die het eigenlijke werk in de organisaties doen en waardoor we klanten hebben en bestaan, geldt als de kern en het bestaansrecht van onze organisaties.

Liefde voor hun werk

Hoe verhoudt dat zich tot het HR-business partnerschap? Als we ervan uitgaan dat we minder strategie en minder regels nodig hebben omdat we professionals (weer) de ruimte willen geven om én hun werk goed te doen én ze daarmee weer liefde voor hun werk te geven? Hebben we dan juist niet mensen nodig die zich wel ontfermen over de noodzakelijke bureaucratie zodat vakmensen hun belangrijke werk kunnen doen waardoor we klanten hebben?

En hebben dan ook niet vooral leiders nodig die leiding en ondersteuning geven waar dat nog wel nodig is? Dé HR-businesspartner bestaat niet en vervult in de praktijk een veelheid aan rollen. De strategische variant zou wel eens een invulling kunnen zijn die maar beperkt en voor een bepaalde periode nodig is.

Een nieuw pleidooi voor de HRM’er als expert op een grote diversiteit aan onderwerpen – dus ruimte voor verscheidenheid waarmee ook ons vak leuker wordt – lijkt daarom meer dan ooit nodig. De expert die de professionals en vakmensen waar nodig en indien gevraagd, bijstaat met kennis en hulp en geen ‘hindermacht’ heeft en laat zien maar wordt gezien als welkome ‘gast aan tafel’ omdat er gevraagd deskundige hulp wordt geboden.

Durf jezelf weer expert te noemen, uitvoerder, facilitator, als dat is waardoor je organisatie floreert

Als dé HR-business partner niet bestaat – we hadden bijvoorbeeld al de competentiedomeinen van Ulrich – kijk dan vooral in je eigen organisatie met een open blik naar ons vak en bepaal samen met leidinggevenden en medewerkers wat daar nodig is om tot die werkomgeving te komen waarin werkplezier, betrokkenheid en ontwikkeling van medewerkers leiden tot gelukkige klanten.

Durf jezelf weer expert te noemen, uitvoerder, facilitator, als dat is waardoor je organisatie floreert en jij in de verscheidenheid van rollen het meest waarde toevoegt. Negeer ‘naambordjes en titels’ en houdt vooral het belang van Human Beings (Management) voor ogen, want dat is waar het uiteindelijk om gaat.

Jan Tjerk Boonstra is als consultant werkzaam bij Human Capital Group en verbonden aan de HR Academy, Inholland Academy en TIAS Business School.