Het stay-gesprek: eenvoudige interventie met grote impact op de organisatie

Wie goed en enthousiast zijn werk doet is tevreden. Menige leidinggevende maakt deze vergissing. Die steekt daarom weinig energie om bij individuele medewerkers te peilen hoe het is gesteld met motieven om te blijven in een bepaalde baan. De manager die zich wil vergewissen of er voldoende van deze blijf-motieven zijn, houdt geregeld stay-gesprekken. Dat is het tegenovergestelde van het exit-gesprek, waarbij vertrekkers worden geïnterviewd over hun motieven om te vertrekken. Het stay-gesprek achterhaalt welke ervaringen de medewerker binden aan de organisatie.

Christopher Littlefield pleit ervoor om elk kwartaal zo’n stay-gesprek te voeren met een medewerker. Hij verwijst hierbij naar onderzoek dat aantoont dat de leidinggevende zelf het grootste afhaakrisico is voor medewerkers. Verandering in leiderschap of taakverantwoordelijkheid gelden als de grootste afknappers in een organisatie. Bij zulke veranderingen neemt het zoeken naar ander werk toe met 17 procent.

Christopher Littlefield is TEDx-spreker en oprichter van Beyond Thank You, een bureau voor medewerkersbetrokkenheid en verbetering van de organisatiecultuur. Internationaal is hij bekend als auteur van ‘75+ Team Building Activities for Remote Teams’.

Stay-gesprekken beperken het verloop met 50 procent

Het stay-gesprek is niet bedoeld voor de uitgebluste werknemer die toe is aan een nieuwe uitdaging. Het heeft vooral resultaat bij de goed presterende, energieke medewerker die zich laat ontmoedigen door ervaringen op het werk. Leidinggevenden hebben daar doorgaans geen benul van, omdat het om betrekkelijk alledaagse ervaringen kan gaan die niet per definitie een negatieve lading hebben. Deze ervaringen kunnen echter gevoelens van ongenoegen voeden bij medewerkers zonder dat dit opvalt. Het opstappen van een gewaardeerde medewerker komt vaak uit het niets.

Littlefields goede nieuws is dat deze vorm van vertrek voorkomen kan worden. Volgens onderzoek van Gallup zegt meer dan de helft van de afhakers die vrijwillig gingen dat hun manager of de organisatie het vertrek had kunnen voorkomen. Je kan als manager weliswaar niet iedereen houden, maar je retentiepercentage kun je wel verbeteren, is Littlefields boodschap.

Persoonlijke doelen

Bij aanvang van een stay-gesprek overtuigt de manager de medewerker dat niet het functioneren, de werkzaamheden of persoonlijke doelen centraal staan. Overtuig een medewerker ervan dat het gesprek bedoeld is om de persoonlijke ondersteuning door de leidinggevende te verbeteren en te informeren wat daarvoor nodig is. Geef aan welke vragen centraal staan.

Neem hiervoor de mentale rust. Vindt een stay-gesprek plaats te midden van vergaderingen en het afronden van projecten, dan zijn aandacht en empathie van de leidinggevende onwaarschijnlijk. Zorg voor wat extra ruimte in aanloop naar het gesprek en denk na over de vragen die je als manager wil stellen. Zet de telefoon uit, voorkom afleiding tijdens het gesprek en dwaal vooral niet af.

Herhaal in het begin van het stay-gesprek nog eens de context: dat je als leidinggevende wil luisteren, ervaringen van de medewerker wil begrijpen en kijken wat er te verbeteren valt. Begin met de vragen die je al in de aanloop naar het gesprek toe hebt aangegeven. Gebruik de antwoorden om dieper in te gaan op het onderwerp.

Luisteren en begrijpen staan centraal

Wees niet bang dat de medewerker eisen zal stellen die niet in te lossen zijn, zoals promotie of loonsverhoging. Niet het aanbod staat centraal, maar het luisteren en begrijpen. Hoe beter het begrip en hoe eerlijker je reactie, hoe gemakkelijker het wordt om samen een weg vooruit te vinden.

De ervaring leert dat nerveuze leiders gesprekken aangaan in de verwachting van het ergste, terwijl het eigenlijk goed gaat. Prijs de ervaringen waarvan de medewerker een positief gevoel heeft gekregen.

Weersta de neiging om elke klacht te beantwoorden met een oplossing. Soms gaat onvrede over iets anders dan wat de medewerker onder woorden brengt. Luister daarom goed en besef welke inzet van de medewerker hier in het geding is. Herformuleer wat er is gezegd en vraag wat je kan doen om het vraagstuk samen aan te pakken.

Komt er zoveel ter tafel dat dit niet past in een enkele afspraak, plan dan een nieuwe bijeenkomst om het gesprek te vervolgen. Reserveer de laatste tien minuten voor actiepunten. Komen er uit het gesprek acties ter sprake die voor zowel leidinggevende als werknemer van toepassing zijn, schrijf ze dan op en deel ze met de medewerker.

Wees niet bang dat deze gesprekken tijd vragen die er niet is. Voer je ze niet, dan is er verloop dat nog om veel meer aandacht en inzet vraagt. Het voeren van stay-gesprekken zijn betrekkelijk eenvoudige interventies met een grote impact op de organisatie.

https://hbr.org/2022/04/how-to-ask-whether-an-employee-is-happy-at-work