Hoe bind en boei je in deze tijd talent? “Loonsverhoging werkt als dynamiet”

Het kan snel gaan, constateren de deelnemers aan de rondetafelbijeenkomst tijdens de Leadership in HR Summit 2022. Een paar jaar geleden was talent nog makkelijk vervangbaar, en maakte niemand van de HR-afdeling zich zorgen als er eens iemand het bedrijf verliet. Die luxe kunnen bedrijven zich niet meer permitteren. Talent is kostbaar. “Nu moet je blij zijn met wie je hebt, ook al voldoet niet iedereen aan het gedroomde profiel”, aldus een van de deelnemers.

“Nu moet je blij zijn met wie je hebt, ook al voldoet niet iedereen aan het gedroomde profiel”

“Zo je al mensen hebt om blij mee te zijn”, vult een ander aan. Zijn bedrijf heeft grootse groeiplannen, maar kan die niet uitvoeren omdat de mensen niet te vinden zijn. Het zijn geluiden die twee jaar geleden nog niet klonken, maar nu overal worden gehoord. Zeker in de VS, waar na de coronacrisis al van een ‘Great Resignation’ wordt gesproken. Maar ook in Europa kunnen we erover meepraten. Werknemers lijken tijdens de coronacrisis wel ‘in het niets te zijn opgelost’, zoals een deelnemer verzucht.

Mogelijk dat een toestroom van immigranten de pijn enigszins verzacht – al kunnen dan cultuurverschillen opspelen. Of een verdere verhoging van de pensioenleeftijd – al zijn 55-plussers niet bepaald in trek. Maar niemand lijkt overtuigd dat het probleem daarmee van de baan is. De vergrijzing zet nu eenmaal door, en het is alsof jongeren steeds minder honkvast worden. Als iemand van de ‘Gen Z’ het 6 maanden uithoudt bij een en dezelfde werkgever, schijnt dat al veel te zijn.

Binden en boeien

Nu de schaarste op de arbeidsmarkt zo groot is, wordt het des te belangrijker voor bedrijven om hun bestaande medewerkers te ‘binden en boeien’. Voorkomen dat mensen vertrekken en zorgen dat ze zich inzetten voor het werk. Misschien zelfs harder gaan werken dan ze voorheen deden om de gaten die zijn gevallen op te vullen – al levert dat weer het risico op van overspannenheid. Maar hoe ‘bind en boei’ je mensen? Tijdens de bijeenkomst gaat het vooral over die vraag.

De verleiding is groot om de lonen flink omhoog te gooien, daarover is iedereen het eens. Maar, zo waarschuwen de deelnemers elkaar, geef daar niet te snel aan toe. Een van de participanten noemt dit instrument zelfs ‘dynamiet’. Niet eens omdat loonsverhogingen een flinke impuls kunnen geven aan de toch al stijgende prijzen, maar vooral omdat een bedrijf dat een loonsverhoging doorvoert al snel onheil over zichzelf afroept.

De reden dat een hogere salariëring niet altijd werkt, is volgens een onderzoek van HR-adviesbureau LHH – sponsor van deze rondetafeldiscussie – gelegen in het feit dat geld slechts een van de tien factoren is waarop medewerkers hun beslissing baseren om te gaan of te blijven. Daar moet dus eerst een grondige analyse plaatsvinden. Bovendien kunnen ad-hoc loonsverhogingen ervaren worden als ‘transactioneel’.

Teamgeest

Hoe te zorgen dat onder die werknemers de teamgeest domineert, in plaats van vrijblijvend individualisme? Niet door met geld te smijten, en evenmin door ze – in de woorden van een deelnemer – ‘een iPad te bieden, een auto met trekhaak’ of andere secundaire arbeidsvoorwaarden. Een goed – marktconform, eerlijk – loon waarvan medewerkers – ook de laagstbetaalden, ook in tijden van inflatie – kunnen rondkomen is het minste wat werkgevers kunnen doen. Maar het is niet zaligmakend.

Veel werknemers willen nu eenmaal iets anders – of liever gezegd iets meer – dan geld. Maar wat dan precies? Uit het onderzoek van LHH blijkt dat werknemers behalve een goed salaris het vooral belangrijk vinden dat ze een goede balans tussen hun werk- en privéleven hebben, dat erop wordt vertrouwd dat ze hun werk naar behoren doen en dat ze enige baanzekerheid hebben. Maar allerlei andere factoren tellen ook zwaar mee.

“In totaal blijken tien factoren mee te spelen. Voer dus eerst een goede analyse uit voordat je veranderingen doorvoert”

“In totaal blijken er tien factoren te spelen. Voor sommige werknemers wegen bepaalde factoren zwaarder dan voor anderen; het beeld is dus diffuus, en dat betekent dat bedrijven er goed aan doen eerst een goede analyse uit te voeren, alvorens veranderingen door te voeren”, zegt inleider Dirk Verburg, Executive Vice President Talent & Leadership Development van LHH.

Zo vinden veel werknemers het belangrijk dat ze zelf kunnen bepalen wanneer ze werken, willen ze vooral zinvol werk doen, hunkeren ze naar erkenning voor hun werk, stellen ze een goede relatie met hun directe leidinggevende zeer op prijs en hechten ze veel waarde aan een goede fysieke gezondheid. Ook hopen ze dat hun werkgever mogelijkheden biedt tot ‘learning & development’.

Die veelheid aan wensen die binnen één en hetzelfde bedrijf ook nog eens versnipperd zijn, maakt het moeilijk voor bedrijven om werknemers goed te bedienen. Er is niet één ‘onze size fits all’-oplossing, zoals Verburg constateert.

Zingeving, autonomie en vakmanschap

De meeste deelnemers aan de discussie houden het erop dat werknemers bovenal het gevoel hebben dat ze werkelijk zinvol werk verrichten, en dan kan het een pre zijn als je als bedrijf een duidelijke purpose hebt – omdat je daardoor aantrekkelijker bent voor mensen die zich herkennen in het bestaansrecht van het bedrijf, het ‘waartoe is de onderneming op aarde’.

Of dat er een bedrijfscultuur is waarin niet alleen ruimte is voor ‘zingeving’, maar ook voor ‘autonomie en vakmanschap’, zoals een van de deelnemers op gezag van de bekende Amerikaanse auteur van managementboeken Daniel Pink zegt. Dat zijn immers intrinsieke motivatoren, die beter aansluiten op de innerlijke behoeften van werknemers dan de externe, financiële prikkels.

Nieuwe, flexibele organisatievormen

Een en ander betekent dat organisaties een flinke transformatie zullen moeten doorvoeren, voor zover ze daar niet al mee zijn begonnen. Over de hele linie zijn nieuwe, flexibele organisatievormen nodig, die afscheid hebben genomen van het traditionele blauwdruk-denken en rigide planningsmethoden. Agile bedrijven, kortom, waarin multidisciplinaire, zelfsturende teams die al doende leren en op basis van inzichten uit de praktijk van alledag direct aanpassingen kunnen doorvoeren als dat nodig is. Sneller en wendbaarder dan bedrijven die zichzelf in het keurslijf van rigide plannen hebben geperst.

Bedrijven die bovendien wellicht nóg meer uitbesteden dan ze in het verleden deden, zodat ze zich volop kunnen wijden aan hun belangrijkste werknemers. Alhoewel: uitbesteden heeft ook z’n nadelen, temeer daar bedrijven waaraan wordt uitbesteed ook niet altijd goed in de mensen zitten. Kijk naar de problemen die een bedrijf als Schiphol zich op de hals heeft gehaald door van alles uit te besteden.

“We hebben geen behoefte aan managers. We hebben behoefte aan leiders”

De spil in dergelijke wendbare en weerbare bedrijven zijn – daar zijn de meeste deelnemers aan de rondetafel het over eens – de lijnmanagers. Alhoewel, ‘managers’: “We hebben geen behoefte aan managers, die erop toezien dat de bedrijfsvoering in goede banen wordt geleid. We hebben behoefte aan leiders, die hun medewerkers weten mee te krijgen – mensen met een sterke visie en met een vermogen om anderen te inspireren en het beste uit hen te halen.” Leiders die medewerkers persoonlijke aandacht geven, feedback verstrekken en erkenning voor hun prestaties.

Dat is nogal wat. “Probeer iemand die op de boekhoudafdeling van een fastfoodketen werkt maar eens te overtuigen dat zijn werk werkelijk een purpose heeft”, zoals Verburg zegt. En lang niet alle lijnmanagers beschikken over de gewenste capaciteiten. “Ze zijn er ook niet voor opgeleid”, constateert Verburg. Sterker nog, veel mensen worden alleen tot manager gepromoveerd omdat ze elders in het bedrijf zo goed functioneerden – omdat ze goede verkopers waren, bijvoorbeeld. Maar een goede verkoper is uiteraard niet per definitie een goede leidinggevende.

Overvraagd

De CHRO en de HR-afdeling zouden de lijnmanager ondersteuning moeten bieden. Maar, zo blijkt uit het onderzoek van LHH, in de praktijk slagen ze daar beperkt in. Slechts 43 procent van de werknemers is op dit moment tevreden over zijn directe leidinggevende, 17 procentpunt minder dan in 2020. Het lijkt erop dat lijnmanagers overvraagd worden, waarschuwt Verburg: “Iemand ontwikkelen tot een visionair die anderen inspireert is ook niet iets wat je zomaar doet. Dat vraagt om een investering op alle leidinggevende niveaus in de organisatie.”