Hoe de CEO het verloren contact met de werkvloer kan herstellen – investeren in quality time

Volgens een onderzoek van de professoren Michael Porter en Nitin Nohria van de Harvard Business School besteden CEO’s gemiddeld slechts 6% van hun tijd met uitvoerende werknemers, slechts 3% aan klanten en 72% aan vergaderingen. “CEO’s lopen een reëel risico in een bubble te opereren en nooit de werkelijke wereld te zien waarmee hun werknemers te maken hebben”, aldus de auteurs.

Hierover gaat een artikel op de site van de Harvard Business Review van Bill George, professor aan de Harvard Business School en auteur van True North: Emerging Leader Edition. Hij was CEO van Medtronic van 1991 tot 2001 en zat in de raad van bestuur van Goldman Sachs, Novartis, Target, ExxonMobil en Mayo Clinic. 

Investeren in plaats van bezuinigen

Volgens George staan en vallen klanttevredenheid, innovatie, productkwaliteit en uitmuntende dienstverlening met de inzet van uitvoerende werknemers. Toch worden die vaak behandeld als een kostenpost in plaats van als een waardevolle ‘asset’. In plaats van te investeren in hun personeel, bezuinigen managers op de kosten door het aantal werknemers te verminderen met ontslagen of door outsourcing en automatisering, waarbij werkgevers hun productie naar het buitenland verplaatsen. Die strategie heeft in de afgelopen twee jaar vaak een averechtse uitwerking gehad, omdat bedrijven onderbezet raakten.

Twee verbeteringen

George stelt ter verbetering twee veranderingen voor: een symbolische en een praktische.

Eerst de symbolische verandering: draai het organigram om. Waarom staan uitvoerende werknemers onderaan en CEO’s en de C-suite executives bovenaan, terwijl de werknemers er het meeste toe doen? Omdat leidinggevenden en bedrijfsmedewerkers hun rol zien als het aansturen en controleren van de mensen die het eigenlijke werk doen. Maar bedrijven zouden die medewerkers bovenaan moeten zetten, met daaronder stafmedewerkers, leidinggevenden en CEO’s, om hun eigenlijke rol weer te geven: het coachen en ondersteunen van de frontlijn in plaats van het controleren van de leden ervan. De eenvoudige, symbolische, visuele verandering zal iedereen in een organisatie helpen herinneren waar de waarde vandaan komt: klanten en de werknemers die het dichtst bij hen staan.

Ten tweede, de praktische verandering: CEO’s moeten meer van hun tijd doorbrengen met uitvoerende werknemers. George stelt voor te streven naar 30% van hun tijd. De CEO kan daar enorm veel van leren, betoogt hij. “Mij heeft het in elk geval geholpen een betere CEO te worden. Ik leerde wat ik moest doen om onze werknemers te ondersteunen. En ik kreeg uit de eerste hand inzichten in onze klanten en activiteiten.”