Hoe HR houvast biedt in een wereld vol onzekerheid

Kunnen én willen mensen veranderen? Het antwoord op de vraag is natuurlijk bevestigend. Maar dan? Want waarom en wanneer willen mensen dan veranderen en wat helpt en helpt niet bij verandering? Dit houdt wetenschappers al tijdenlang bezig en we zijn er nog lang niet uit, getuige de continue stroom aan boeken die verschijnen over ‘change management’ en die frappant genoeg eigenlijk nooit iets nieuws vertellen.

Wij van HR kunnen van betekenis zijn door wel een zekere mate van zekerheid en perspectief te schetsen en te bieden

Het vraagstuk houdt me bezig omdat we op alle mogelijke manieren dagelijks worden geconfronteerd met grote veranderingen – vrijwel altijd in de vorm van ‘slecht nieuws’–  en we de boodschap meekrijgen dat we daar mee om moeten (leren) gaan. Door de veranderende veiligheidssituatie in de wereld stimuleert de overheid ons om een noodpakket in huis te hebben en hebben we zelfs heuse ‘prepwinkels’. En in organisaties houden we mensen voor om vooral werk en leven in eigen hand te nemen.

Continu leren, verbeteren en eigen regie

Het komt me voor dat dit een wezenlijk vraagstuk voor ons is als HR-professionals. Als we continu leren, verbeteren en eigen regie zo belangrijk vinden, dan moeten we ons verdiepen in de factoren die daaraan ten grondslag liggen. Dat zijn er (helaas) vele en ze zijn geen van allen eenduidig maar het raakt in ieder geval bevlogenheid, vertrouwen en veiligheid, steun, zekerheid en continuïteit.

Om te beginnen met die laatste twee, dat is dan al weinig hoopvol. In een recent en breed geprezen boek hieromtrent (The problem with change van Ashley Goodall) wordt benadrukt dat slecht nieuws en stress zeer belemmerend werken voor de acceptatie en adoptie van en aanpassing aan verandering. Hoewel we zo graag willen dat mensen, inclusief wijzelf, weerbaar worden en uitgerust voor continue verandering, staat de continue stroom van slecht nieuws en bijbehorende onzekerheid dat huizenhoog in de weg.

Vertrouwen en veiligheid

Die veranderingen zijn echter een gegeven dus rest de vraag hoe we daarmee kunnen omgaan. En dat brengt ons op twee andere factoren, namelijk vertrouwen en veiligheid én bijbehorende steun. Daarin kunnen organisaties en wij van HR van betekenis zijn door wel een zekere mate van zekerheid en perspectief te schetsen en te bieden. Dat is geen ingewikkeld proces en vraagt ook niet te veel beleid maar door een cultuur te laten zien waarin (met name in moeilijke tijden) leidinggevenden en HR steun geven, hulp bieden, aandacht hebben en laten zien dat je niet opeens ‘op straat wordt gezet’.

Collegereeks Cultuurverandering en gedrag

In samenwerking met TIAS School for Business and Society biedt HR Academy je inzicht in cultuur en gedrag in organisaties. Door een combinatie van wetenschappelijke inzichten en praktijkgerichte interventies krijg je concrete handvatten om gedrag effectief te sturen en duurzame cultuurveranderingen binnen je organisatie te realiseren.

Meer informatie

Betrokken en bevlogen

Ondanks alles ben ik nog steeds onder de indruk – om niet te zeggen verbaasd – over het aantal medewerkers in ons land dat betrokken en bevlogen is: bijna 40% van alle medewerkers gaf volgens de Bevlogenheidsindex 2025 van Effectory aan zich bevlogen te voelen, wat betekent dat ze zich emotioneel verbonden voelen met hun werk en -omgeving en gemotiveerd om op een betekenisvolle manier bij te dragen aan de organisatie.

Neemt niet weg dat we ons daar zeker zorgen over moeten maken,, want te veel mensen zijn niet tevreden, laat staan bevlogen: (60% van de medewerkers geeft aan niet bevlogen te zijn en 34% is actief op zoek naar een nieuwe baan. Daarbij zijn er significante verschillen tussen sectoren waarbij het hoogste percentage bevlogen mensen werkzaam is in de maritieme sector en het laagste in de telecommunicatiesector.

Werken aan bevlogenheidsfactoren

Het spreekt voor zich dat bevlogen mensen (die zich dus emotioneel verbonden voelen) uit zichzelf proactief zijn en verantwoordelijkheid nemen. Daaruit zou de conclusie kunnen worden getrokken dat wij moeten werken aan de bevlogenheidsfactoren die kennelijk ontbreken bij de 60% werknemers die niet bevlogen zijn. Die grote groep die niet bevlogen is, zal in deze periode van onzekerheid niet openstaan voor verandering.

Daarmee zijn we aanbeland bij de factoren waar wij aan moeten gaan werken in onze organisaties. Ik loop ze kort langs.

• Autonomie: geef mensen de ruimte voor eigen invulling en organisatie van hun werk en geef ze steun en waardering. Autonomie betekent ook zelf de balans tussen taakeisen en hulpbronnen (Job Demands-Resources (JDR)-model) kunnen bepalen zodat burn- en bore-out kunnen worden voorkomen.
• Gevarieerd werk: bied mensen waar mogelijk uitdaging die bij ze past en waarvan ze zelf vinden dat ze er beter van worden.
• Waardering: geef échte aandacht en spreek waardering uit. De kracht van negativiteit (waaronder te weinig aandacht) is groot maar dat is de kracht van complimenten ook.
• Betekenisvol werk: voorkom dat mensen werk doen waarvan ze zelf de betekenis amper zien. Ga daarover samen in gesprek en spreek als leidinggevende die betekenis vooral uit.
• En tenslotte, de eerdergenoemde zekerheid en continuïteit. Geef waar het kan zekerheid over iemands werk en contract en over iemands belang voor het team of de organisatie en kweek daarmee (zelf)vertrouwen en weerbaarheid.

Waar brengt ons dat nu? We hoeven niemand meer te vertellen dat we in een onzekere, volatiele, complexe en ambigue (VUCA-) wereld zitten want die ervaren en zien we dagelijks maar we moeten meer en vaker het gesprek met elkaar aangaan over ‘ankerpunten’ voor zekerheid, vertrouwen en continuïteit. Met het zogenaamde ‘goede gesprek’ hebben we jaren geleden al een juiste koers ingezet en laten we nu in die goede gesprekken meer aandacht besteden aan zaken waardoor mensen zich verbonden (of niet) voelen met elkaar, hun werk en organisatie.