Hoe kan HR beter managers selecteren? 5 hardnekkige mythes over de juiste aanpak

Beeld: Ton Zonneveld

* Managerselectie is cruciaal: De juiste manager beïnvloedt strategie, innovatie en talentbehoud, maar vaak worden inefficiënte methoden gebruikt.

* Doorbreek mythen over selectie: Misverstanden zoals “meer informatie is beter” en “managementselectie is kunst” hinderen gestructureerde keuzes.

* Verbeter selectie met structuur: HR-professionals kunnen betere beslissingen nemen door gestandaardiseerde tests en gestructureerde interviews te gebruiken.

Het selecteren van managers is een van de belangrijkste processen binnen organisaties. De juiste beslissing bepaalt of er ruimte is voor strategie, ontwikkeling en innovatie of dat de organisatie blijft hangen in crisismanagement. Bovendien heeft deze beslissing grote invloed op het aantrekken en behouden van talent.

“Juist voor de meest kritische functies worden vaak de minst gestructureerde methoden gebruikt”

Toch blijkt uit onderzoek dat de gebruikte selectieprocedures voor managers vaak verre van optimaal zijn. In plaats van wetenschappelijk onderbouwde methoden te hanteren, vertrouwen veel organisaties op intuïtie en subjectieve beoordelingen.

Sterker nog, juist voor de meest kritische functies worden vaak de minst gestructureerde methoden gebruikt. In deze blog bespreek ik vijf mythes over het selecteren van managers die het gebruik van onderbouwde methoden belemmeren[1], en hoe HR-professionals deze kunnen doorbreken.

Mythe 1: Hoe meer informatie, hoe beter de beslissing

Een veelvoorkomend misverstand is dat meer informatie automatisch leidt tot betere beslissingen. Managers en HR-professionals combineren vaak indrukken uit verschillende informatiebronnen, zoals cv’s, vragenlijsten, interviews, referenties.

Om onzekerheid te verminderen, wordt regelmatig naar meer informatie gezocht. Maar als deze informatie minder voorspellend is dan wat al beschikbaar was, kan dit de kwaliteit van de beslissing juist verslechteren. De kans neemt dan toe dat irrelevante factoren de uitkomst beïnvloeden.

Uit onderzoek[2] blijkt bijvoorbeeld dat selectiebeslissingen minder accuraat worden wanneer beoordelingen uit een ongestructureerd interview worden toegevoegd aan scores op een cognitieve vaardigheidstest en een persoonlijkheidsvragenlijst. De irrelevante informatie uit het interview krijgt daarbij te veel gewicht, terwijl beoordelaars juist meer vertrouwen kregen in hun voorspelling. Kortom, méér informatie leidt niet altijd tot betere keuzes—soms werkt het juist averechts.

Mythe 2: Het selecteren van managers is meer kunst dan wetenschap

Veel organisaties zien managementselectie als een kunst, waarbij ervaren beoordelaars kandidaten inschatten op basis van de expertise die ze door de jaren heen hebben opgebouwd. Onderzoek toont echter aan dat gestructureerde, wetenschappelijk onderbouwde methoden betere voorspellingen opleveren dan methoden die op intuïtie zijn gebaseerd.

Deze intuïtie wordt niet beter naar gelang een beoordelaar meer ervaring heeft opgedaan. Sterker nog, de kwaliteit van selectiebeslissingen kan afnemen naarmate een beoordelaar meer ervaring heeft. Een ervaren beoordelaar heeft namelijk de neiging om steeds meer op intuïtie te vertrouwen en steeds minder structuur toe te passen, wat de procedure minder voorspellend maakt.

Mythe 3: Tests werken niet voor hogere managementposities

Een ander hardnekkig idee is dat tests en vragenlijsten niet effectief zijn bij het selecteren van managers. Uit meerdere studies blijkt echter dat deze tests en vragenlijsten juist wél werken. Zo vraagt de complexiteit van managementfuncties juist om sterke cognitieve vaardigheden.

“Onderzoek toont aan dat een ongestructureerd interview geen effectief selectie-instrument is”

Er is overtuigend bewijs voor het verband tussen bepaalde individuele kenmerken en leiderschapseffectiviteit[3]. Bovendien bestaat er consensus over hoe deze kenmerken het beste gemeten kunnen worden, bijvoorbeeld door gestructureerde interviews en gestandaardiseerde tests.

Mythe 4: Consensus tussen beoordelaars is noodzakelijk

Hoewel groepsbeslissingen de indruk wekken van een gebalanceerd oordeel, is dit niet altijd het geval. Discussies tussen beoordelaars kunnen leiden tot groepsdenken, waarbij bepaalde eigenschappen te veel gewicht krijgen, ondanks dat ze niet noodzakelijkerwijs voorspellen wie succesvol zal zijn in de rol.

Het toepassen van beslisregels voor het samenvoegen van beoordelingen (zoals testscores en interviewobservaties) blijkt doorgaans effectiever dan lange discussies waarin persoonlijke voorkeuren van individuen een rol spelen.

Mythe 5: Het interview is de doorslaggevende factor

Het interview speelt traditioneel een grote rol in het selectieproces, maar onderzoek toont aan dat een ongestructureerd interview geen effectief selectie-instrument is. Ze voorspellen slechts in beperkte mate werkprestaties en zijn bovendien gevoelig voor biases zoals de voorkeur voor kandidaten die qua achtergrond en gedrag lijken op de interviewer[4].

Gestructureerde interviews, waarbij alle kandidaten dezelfde vragen krijgen en systematisch worden beoordeeld, hebben daarentegen een veel hogere voorspellende waarde en zijn veel minder gevoelig voor biases. Het overstappen op gestructureerde interviews kan de kwaliteit van het selectieproces dus aanzienlijk verbeteren en helpen om betere beslissingen te nemen.

Conclusie

Het is een uitdaging om te voorspellen wie een effectieve manager zal zijn. En verkeerde beslissingen hebben grote gevolgen. De selectie van managers is dan ook een complex proces, waarin intuïtie en subjectieve beoordelingen beperkt moeten blijven. HR-professionals spelen een cruciale rol in het verbeteren van de selectieprocedures voor managers, onder andere door zich te baseren op wetenschappelijk onderbouwde methoden en bovengenoemde mythes te doorbreken.

[1] Highhouse, S., & Brooks, M. E. (2017). Straight talk about selecting for upper management. In D. G. Collings, K. Mellahi, & W. F. Cascio (Eds.), The Oxford Handbook of Talent Management (pp. 251-269). Oxford, UK: Oxford University Press.

[2] Kausel, E.E., Culbertson, S.S. & Madrid, H.P. (2016). Overconfidence in personnel selection: When and why unstructured interview information can hurt hiring decisions. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 137, 27-44.

[3] Hoffman, B. J., Woehr, D. J., Maldagen‐Youngjohn, R., & Lyons, B. D. (2011). Great man or great myth? A quantitative review of the relationship between individual differences and leader effectiveness. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 84, 347-381.doi:10.1348/096317909X485207

[4] Sackett, P. R., Zhang, C., Berry, C. M., & Lievens, F. (2022). Revisiting meta-analytic estimates of validity in personnel selection: Addressing systematic overcorrection for restriction of range. Journal of Applied Psychology, 107(11), 2040-2068.

Lees ook:

• Janneke Oostrom, hoogleraar Arbeids & Organisatie-psychologie: “Een klik met de kandidaat? Niet doen”
• Maarten van Beek kritisch op testen persoonlijkheid: “HR moet stoppen met pseudowetenschap”
• Workday helpt bedrijven met recruitment en talentbeheer met nieuwe AI-gestuurde HR-oplossingen
• 1 op de 7 werknemers ervaart discriminatie: eerlijker werven helpt maar krijgt te weinig aandacht
• Carrièrestrateeg Bert Cohen: ‘Een wisseling van baan versterkt de zwaktes van mensen’