Bij Stedin is HR copiloot bij de skills-based transformatie: “Sleutelrol voor de business”

In 2030 kunnen wereldwijd zo’n 80 miljoen banen niet worden ingevuld door een skills-tekort. Door te transformeren naar een skills-based organisatie hoeven bedrijven niet langer de race for talent aan te gaan. Deze aanpak richt zich op het benutten van interne vaardigheden, in plaats van te kijken naar diploma’s en functietitels. Dit vraagt om een ingrijpende verandering op cultureel, structureel en operationeel niveau.

“Op het thema skills-based organisaties ging ik meteen aan, maar: hoe pak je dat aan?”

De skills-based transformatie is nodig omdat traditionele manieren van werken en denken steeds minder goed aansluiten bij de snel veranderende eisen van de moderne arbeidsmarkt. In een steeds complexere en dynamischere wereld stelt deze benadering organisaties in staat om toekomstbestendig te blijven, interne talenten te maximaliseren, en beter in te spelen op de veranderende behoeften van klanten en markten.

Dat geldt zeker voor Stedin. De netbeheerder in het grootste deel van Zuid-Holland en de provincies Utrecht en Zeeland, moet met het oog op de energietransitie zorgen voor aanpassing van het energiesysteem om duurzame energiebronnen, zoals wind- en zonne-energie, te integreren. Daarnaast moet het elektriciteitsnet geschikt blijven voor de groeiende vraag naar elektriciteit. Dit betekent het uitbreiden en optimaliseren van het net, bouwen van nieuwe infrastructuur en waarborgen van veiligheid en betrouwbaarheid. Hiervoor zijn slimme technieken, innovatieve oplossingen, samenwerking met overheden en voldoende middelen en personeel nodig.

Uitdagingen in de energiesector

Angelo Klijn (links) is Manager Business Support Services (BSS) bij Stedin. Zijn afdeling is het administratieve hart van de organisatie en ondersteunt de operationele en strategische afdelingen van het bedrijf. “We zijn een multidisciplinair shared service center: we bieden niet alleen ondersteuning op de financiële administratieve processen, maar ook op het gebied van accounting, HR, facilitair management, inkoop- en leveranciersmanagement en klantprocessen.”

“Door gebruikt te maken van nieuwe digitale tools, zoals Robotic Proces Autimation en Artificial Intelligence, doen we dat binnen het BSS en daarbuiten op de meest productieve manier”, aldus Klijn. Wat de energietransitie extra uitdagend maakt, is het feit dat de hele sector kampt met een oplopend tekort aan technisch personeel.

De afdeling van Klijn telt momenteel 184 professionals en zal de komende jaren naar verwachting verder groeien naar 200 tot 210 professionals. Bij heel Stedin kwamen er vorig jaar maar liefst meer dan 1300 nieuwe medewerkers bij, voor dit jaar is het streven dat er netto 600 nieuwe talenten bij komen en voor 2025 nog eens 700.

De rol van technologie

Vanwege de steeds krapper wordende arbeidsmarkt oriënteert Stedin zich al langer op innovatieve aanpakken om de organisatie voorop te zetten in de zoektocht naar talent. Via EY, waar Stedin een partnerschap mee heeft, stuitte Klijn op de mogelijkheden die skills-based organisaties bieden. “Ik heb EY gevraagd ons te inspireren op verschillende onderwerpen, inclusief relevante HR-thema’s. Op het thema skills-based organisaties ging ik meteen aan. Maar: hoe pak je dat aan? Daar zijn we mee aan de slag gegaan.”

Samen met zijn HR-businesspartner en één van de teamhoofden die hem vaker helpt met strategische vraagstukken heeft hij het onderwerp verder uitgewerkt. Met EY is vervolgens een eerste set-up gemaakt, die daarna intern is besproken. Hij kreeg de handen op elkaar voor een pilot op zijn afdeling, die als uitkomst een Stedin-brede  skills-based-transformatie uitrol kan betekenen.

“Er wordt nog steeds gekeken naar welk diploma je hebt gehaald tig jaar geleden, terwijl de vaardigheden uit je laatste twee functies veel relevanter zijn”

Klijn kijkt er niet vanop dat er juist op zijn afdeling wordt gestart met het project. Robotic Process Automation (RPA) en AI vallen namelijk ook onder zijn hoede. “Mijn afdeling levert een belangrijke bijdrage aan de digitale innovatie voor Stedin. Dus nadenken over tooling et cetera is ons op het lijf geschreven.” Voor hem staat vast dat technologie helpt om vaardigheden van medewerkers beter in kaart te brengen, te ontwikkelen en te benutten.

Ook Jan Brouwer (rechts) ziet de voordelen van technologie bij skills-based transformaties: “Denk aan skills-mapping en -tracking, AI-gestuurde talentmatching, een Learning Management Systeem, digitale samenwerkingsplatforms, data-analyse-tools en dashboards en het automatiseren van HR-processen. Maar bedenk wel: technologie is slechts een middel en niet het doel. Vergeet vooral de menselijke factor niet bij dergelijke, grootschalige transformaties. Verandermanagement is een cruciaal onderdeel. Ik merk dat organisaties vaak gevangen zitten in oude structuren.”

Denk groot, begin klein

Volgens Klijn zit de focus op opleidingen en functietitels echt ingebakken. “Vanavond ga ik met mijn zoon naar een voorlichtingsavond over profielkeuze. Op jonge leeftijd worden we dus al een bepaalde kant op geduwd. Het is toch van de zotte dat er nog steeds wordt gekeken naar welk diploma je hebt gehaald tig jaar geleden, terwijl de vaardigheden die je in je laatste twee functies hebt opgedaan veel relevanter zijn? Het roer moet rigoureus om!”

Maar het stelsel omkieperen kost tijd, weet ook Klijn. “Brouwers devies is: denk groot, begin klein. De valkuil is dat je alles tegelijk wilt doen en dan is het afbreukrisico enorm. Daarom werken we eerst afgeschermd in een pilot. Als we naar buiten gaan, moet het in één keer raak zijn” Hij heeft een paar jaar uitgetrokken voor het project. “Vergeet niet dat hier zo’n 6000 professionals werken en dat we te maken hebben met de Ondernemingsraad en een sector-CAO. Wij kunnen niet zomaar veranderingen doorvoeren.”

Zijn afdeling begint met skills mappen, daarna komt de focus te liggen op recruitment – zowel intern als extern – en weer een fase later komt prestatiemanagement en de beloningssystematiek aan bod. Volgens Brouwer wordt skills vaak als HR-topic gezien, maar moet de kar vooral door de business zelf getrokken worden. “Het is zeker geen HR-speeltje. De skills-gap is een probleem van de hele organisatie, al wordt het probleem nu misschien nog niet overal gevoeld. Maar dat is slechts een kwestie van tijd.”

HR als copiloot

De businesscase lijkt volgens Brouwer in eerste instantie lastig te maken, omdat het resultaat nog vaak abstract blijft. Maar de what’s-in-it-for-me? is zeker helder te krijgen. De skills-kloof belemmert de groei, efficiëntie en concurrentiekracht van organisaties, wat ze kwetsbaar maakt voor veranderende marktomstandigheden en technologische vooruitgang.

“Het in kaart brengen van skills van talenten binnen de organisatie, de ontbrekende skills die nodig zijn en het ontwikkelen en juist inzetten van skills, helpt organisaties om hun ambities te realiseren. Zo word je wendbaar en kan je toekomstige uitdagingen aan en blijf je de concurrentie een stap voor”, benadrukt Klijn.

“Ik snap dat we niet terug kunnen naar 25 jaar werken bij dezelfde werkgever, maar na twee jaar weer uitvliegen, is het andere uiterste”

Hij is als business-stakeholder weliswaar één van de drijvers achter het skills-project bij Stedin, maar hij benadrukt dat het om teamwerk gaat. “Je moet samenwerken met alle disciplines. De rol van HR is cruciaal. HR moet dit thema omarmen en het model straks beheren. Maar voor nu moeten ze de sleutels van de cockpit aan de business durven te geven. HR is onze copiloot. Wij besturen het voertuig, zij navigeren en samen gaan we vliegen.”

Volgens Brouwer doen organisaties er verstandig aan om de traditionele verticale carrièrepaden los te laten. “Niet iedereen heeft de ambitie om door te groeien van junior controller naar senior controller.” De pilot bij Stedin moet uiteindelijk resulteren in multi-inzetbare, multidisciplinaire medewerkers, die snel en eenvoudig uitstapjes kunnen maken naar andere afdelingen of projecten. Dit draagt bij aan duurzame inzetbaarheid, omdat het medewerkers in staat stelt hun skills voortdurend te ontwikkelen en flexibeler in te zetten.

Duurzame inzetbaarheid

Dit verhoogt hun waarde voor de organisatie en bereidt hen beter voor op toekomstige veranderingen. Een skills-based transformatie houdt medewerkers wendbaar, gemotiveerd en waardevol. “Ze houden hun vaardigheden up-to-date, zijn flexibeler inzetbaar in rollen en projecten en krijgen meer autonomie en zeggenschap over hun ontwikkeling. Door medewerkers in te zetten op taken die passen bij hun vaardigheden en hen daarin te ondersteunen, wordt de kans bovendien kleiner dat zij werkstress ervaren door een gebrek aan competenties. Hierdoor neemt het risico op burn-out af en blijft hun motivatie hoog.”

De grote interne mobiliteit die een skills-based transformatie brengt, bindt talent langer aan organisaties. Het zorgt voor een betere match tussen vaardigheden van medewerkers en de behoeften van organisaties, zodat iedereen kan bijdragen vanuit zijn of haar sterktes. Continu vaardigheden monitoren en bijwerken verkleint bovendien de kans op uitval of vervanging. Klijn: “Ik snap dat we niet terug kunnen naar 25 jaar werken bij dezelfde werkgever, maar na twee jaar weer uitvliegen is het andere uiterste. Het zou mooi zijn als we talent straks zeven tot tien jaar kunnen behouden, of zelfs langer.”

Hij is blij met EY als partner in dit traject. “Het is heel fijn om te sparren met iemand van buiten de organisatie met een outside-in-blik. Er zit heel veel expertise op dit vlak en we inspireren elkaar. Een dedicated partnerschap dwingt ons om ons los te maken van de dagdagelijkse zaken en er samen echt de schouders eronder te zetten.”