HR Expo 2021: De werkgever wikt, de werknemer beschikt

“Back to work, back to travel”, is de titel van een presentatie van Nicole Bouwmeester (SAP Succesfactors) op de HR Expo 2021. Een titel die misschien doet vermoeden dat we het oude leven van voor de coronacrisis gewoon weer kunnen opvatten. Dat we nu er een einde is gekomen aan de lockdowns weer vijf dagen per week ‘s ochtends naar ons werk zullen afreizen en ‘s middags terug naar huis. 

Maar zo is het niet, zegt Bouwmeester. “Werknemers willen graag regelmatig thuis kunnen werken. Ze hebben in de afgelopen anderhalf ervaren hoe prettig dat is.” En zij is ervan overtuigd dat werknemers daarop moeten inspelen. “Waar ze zich enkele jaren terug nog op ‘human capital management’ konden richten, zullen ze zich in toenemende mate moeten richten op ‘human experience management’. 

Dus niet op het zo productief mogelijk maken van het personeel, maar op het zo aangenaam mogelijk maken van het werk voor het personeel. Uiteraard is ook dat in het belang van het bedrijf, maar de beleving van het personeel staat voorop. Daarom wordt de toekomst ‘hybride’: omdat het personeel dat wil.” 

Human experience managers

Het is een visie die breed gedeeld wordt. De werkgever wikt, de werknemer beschikt. Immers: de arbeidsmarkt is en blijft de komende jaren krap, en bedrijven zijn voor hun succes in toenemende mate afhankelijk van hun personeel. 

Dus zijn ze erbij gebaat om hun personeel op allerlei manieren tegemoet te komen. Willen werknemers thuis werken? Dan zullen werkgevers hun daarin tegemoet moeten komen, als goede ‘human experience managers’. Wellicht tegen hun zin, want thuiswerken brengt voor hen de nodige uitdagingen met zich mee. 

Om te beginnen hebben ze minder toezicht op wat de thuiswerker precies uitvoert. In de tweede plaats gaat de samenhang in een bedrijf al snel verloren als mensen elkaar te weinig zien. Het tast de cultuur van het bedrijf aan, het onderlinge vertrouwen smelt weg, het wordt lastiger om goed samen te werken.

Digitale ellende

En dat terwijl een sterke cultuur en een groot saamhorigheidsgevoel juist steeds belangrijker wordt. Althans in de vele bedrijven die een digitale transformatie willen doorvoeren. De mogelijke voordelen van zo’n digitale transformatie zijn aanzienlijk, blijkt uit de presentatie van Tjahny Bercx, Chief People & Performance Officer van Leaseplan. 

Lagere kosten, een betere dienstverlening richting klanten, hogere opbrengsten, een stijgend marktaandeel – het kan niet op, althans in theorie. De praktijk is weerbarstiger. Want om een digitale transformatie met succes te kunnen doorvoeren, is het zaak de mensen die erbij betrokken zijn er enthousiast voor te krijgen. “Vroeger waren bedrijven sterk hiërarchisch georganiseerd. Beslissingen werden top-down genomen. Of medewerkers werkelijk geloofden in wat ze werd opgedragen was van onderschikt belang. Nu gaan we steeds meer toe naar een netwerksamenleving.” 

“In bedrijven werken mensen hoe langer hoe vaker in los-vaste teams. Of zo’n team goed presteert, hangt af van de vaardigheden van de leden van zo’n team en hoe goed ze samenwerken. En een team kan pas goed presteren als die leden gemotiveerd zijn en elkaar goed vertrouwen”, concludeert Bercx. 

En dat blijkt lang niet altijd het geval. Niet minder dan 70 procent van alle digitale transformaties mislukt, weet Ilse Kerling, Founder of Global Business Academy. De voornaamste oorzaak van die digitale ellende is niet dat de techniek ondermaats is, maar dat mensen niet willen meegaan in de verdere digitalisering.

Band tussen werknemers onderling 

De centrale vraag tijdens de HR Expo is daarmee goed afgebakend: hoe kunnen we in een wereld die steeds verder digitaliseert goed samenwerken? Die digitalisering is onontkoombaar – werknemers willen geregeld kunnen samenwerken, om de concurrentie met andere bedrijven aan te kunnen moet er een digitale transformatie worden doorgevoerd. 

Maar de band tussen werknemers onderling en tussen werknemers en bedrijf die in de analoge wereld vanzelfsprekend lijkt – met dank aan de toevallige ontmoetingen op de bedrijfsvloer en de informele gesprekken bij het koffiezetapparaat – dreigt in de digitale wereld te verdwijnen. 

Terwijl die band juist in de digitale wereld zo belangrijk is. Maar misschien is het mogelijk die band ook in deze digitaliserende tijden te smeden? Diverse sprekers gaan nader in op deze vraag. Hun antwoorden variëren, al naar gelang de invalshoek en deskundigheid van degene die een presentatie geeft. 

Meer werken met data

De een zoekt het in de high tech. Adviseur Marelle van Beerschoten (Digital Shapers) bijvoorbeeld. “Data hebben de toekomst”, zegt ze. “HR zou veel meer moeten werken met data. Bijvoorbeeld om te bepalen hoe productief mensen zijn die thuiswerken. Of hoe goed ze zich voelen. Dergelijke data kunnen worden ingezet om betere beslissingen te maken.” 

Ze constateert dat HR dit in algemeen te weinig doet, en daarmee een kans laat liggen om een strategische rol te spelen gebruikt om het beleid aan te scherpen. De HR-afdeling is niet ‘data-savy’ genoeg, vermoedt ze.  

Ook Hans van Leeuwen, CHRO van Medisch Spectrum Twente (MST), benadrukt het belang van data. Data om de diversiteit en inclusiviteit in een organisatie te monitoren en te bevorderen, om precies te zijn. Van Leeuwen is ook bestuurslid van de Stichting Nederlandse InclusiviteitsMonitor (NIM), die in samenwerking met de Universiteit Utrecht een ‘tool’ heeft ontwikkeld die precies dat kan. 

Betrokkenheid vergroten

De tool werkt met een beleidsscan, die visie, doelstellingen en acties op het gebied van diversiteit en inclusiviteit meet. Ook bevat de tool een medewerkersscan, zodat aan ook kan worden gemeten in hoeverre medewerkers zich herkennen in het beleid. “En het zal geen verbazing wekken dat de twee resultaten nogal eens uiteen kunnen lopen.” 

Aan de ene kant is dat misschien pijnlijk, aan de andere kant biedt zo’n scan ook inzicht in welke maatregelen kunnen worden genomen om te zorgen dat meer medewerkers zich thuisvoelen binnen een bedrijf en hoe hun betrokkenheid kan worden vergroot. Andere sprekers hebben juist een verrassende ‘low tech-benadering. 

Opvallend genoeg ook Tjahny Bercx. Weliswaar gelooft hij dat werknemers in toenemende mate ‘data literate’, ‘tech savy’ en ‘problem solvers’ moeten zijn. Maar al heeft hij weinig op met databeten, hij heeft ook duidelijk oog voor het intermenselijke. Ook in een digitale wereld is het belangrijk dat werknemers over empathie beschikken, zegt hij. Met name empathie richting klanten – want ook in een digitale wereld kun je je als bedrijf daardoor onderscheiden. 

Storytelling nog belangrijker

Om een digitale transformatie tot een succes te brengen, gaat het er volgens Bercx niet zozeer om dat de strategie erachter ‘data driven’ is, maar dat de mensen er met elkaar over eens zijn dat ze zich aan die strategie willen committeren. Dat lukt alleen als ze elkaar vertrouwen. 

En dat vertrouwen wek je vooral door heel open te zijn, en je kwetsbaar op te stellen. Zoals hij zelf heeft gedaan, tijdens een sessie waar werknemers elkaar hun levensgeschiedenis konden vertellen. “Er kwamen pijnlijke herinneringen boven. Ik heb zelfs moeten huilen. Maar zo ontstaat er wel een groot saamhorigheidsgevoel.” 

Kwestie van hormonen 

Dit is ook de ervaring van Meike Salvadó, Corporate Director HR Management bij ingenieursbureau RoyalHaskoningDHV. Zij gaat tijdens haar presentatie dieper in op het belang van ‘storytelling’. Of het nu een ‘corporate story’ is of een persoonlijk verhaal, het bindende en enthousiasmerende effect kan enorm zijn. 

Een kwestie van hormonen: “Er komt dopamine vrij als een verhaal spannend is, oxytocine als een toehoorder zich erin herkent en endorfine waardoor hij gelukkiger wordt. Kortom: hij voelt een connectie met de spreker.” Zodoende kunnen bedrijven en leiders verhalen inzetten als ze wat willen bereiken. Een voorwaarde is wel dat het verhaal geloofwaardig is en dat mensen zich er iets van zichzelf in kunnen herkennen. 

Dat laatste geldt zeker in het geval van een ‘corporate story’, waarin een bedrijf z’n ‘purpose’ – z’n ziel en zaligheid – blootlegt. “Dan willen mensen hun eigen purpose eerder verbinden aan dat van een bedrijf.’ Verhalen vertellen is dus geen trucje, verhalen moeten moeten waarachtig zijn. 

‘Culture eats strategy’

Anders geformuleerd: de purpose en de daarvan afgeleide strategie en het beleid van een bedrijf moeten wortelen in de heersende normen en waarden. In de bedrijfscultuur. Want: ‘Culture eats strategy for breakfast’, zoals Judith Meeng, Group Director HRM van de BDR Thermea Group, fijntjes in herinnering brengt.

Met andere woorden: het welslagen van een digitale transformatie of een andere zwaarwegende strategische beslissing hangt niet af van de juiste data, technologische snufjes of van een gelikt verhaal, maar van de heersende cultuur. 

Sluit die strategische beslissing wel aan op de cultuur? Dan kunnen data, technologische middelen en verhalen een rol spelen, anders niet. Daarom is het ook zo belangrijk om te weten wat die cultuur precies behelst. Wat er leeft in het bedrijf, hoe mensen met elkaar omgaan: als je dat weet, kun je ook formuleren waar je met het bedrijf naar toe wil – wat een zinvolle purpose en strategie zijn en wat tot mislukken gedoemd is omdat het niet aanspreekt. 

Nieuwe strategie

Dit geldt zeker in snelgroeiende bedrijven zoals de BDR Thermea Group, dat door fusies en overnames is uitgegroeid tot een conglomeraat met 6.300 medewerkers uit diverse landen dat verwarmingsapparaten maakt. 

De beste manier om te achterhalen wat de heersende normen en waarden in bedrijf zijn, is om te luisteren: om de verhalen van medewerkers te verzamelen en te inventariseren. En daar dan een gezamenlijk verhaal uit zien te smeden. Precies dat heeft Meeng gedaan, via surveys en workshops. De uitkomst zijn drie waarden: een ‘customer focus’, ‘one team’ en een ‘sustainable future’. Op basis daarvan is het heel goed mogelijk om breed gedragen beslissingen te nemen en producten te lanceren (ze noemt als voorbeeld een boiler op waterstof). 

“Ik geef direct toe dat het misschien wat simpel klinkt, slechts drie van die kernwaarden. Maar dat is juist de kracht. Je kunt je dan bij alles wat je doet afvragen hoe dat zich verhoudt tot die waarden. Als je er meer dan drie hebt, dan werkt het verwarrend. Sommige organisaties hebben er wel acht. Die zijn niet te benijden.”