Door Irene Schoemakers

De eerste lockdown in maart 2020 kwam als een mokerslag neer op de reis- en evenementenindustrie. Van de een op de andere dag lag de business vrijwel volledig stil. Niet voor een week, niet voor een maand, maar voor meer dan een jaar. Hoe overleeft een organisatie een crisis als deze? En hoe houdt HR zich staande tijdens deze ultieme stresstest?

2020 werd ons treurigste in plaats van ons drukste jaar

“Met heel veel moeite”, zegt Simone van den Berk, directeur HR en Communicatie bij reisorganisatie Corendon. “Half maart staat in ons geheugen gegrift. Het was het moment dat we de eerste vakanties moesten annuleren. Daarna was het vooral een periode van hoop en teleurstelling. Ook de aangekondigde overname door Sunweb ging voorlopig niet door. Dat kwam er ook nog bij. Om de haverklap moesten we onze koers bijsturen. En we zijn wel wat gewend als het gaat om flexibiliteit. Dat zit in ons DNA. Tsunami”s, coups, orkanen, bosbranden, we moeten er altijd snel op kunnen inspelen. Maar deze crisis was van een heel andere orde.”

Afgepeld tot een absoluut minimum

Van de 450 medewerkers moesten er noodgedwongen 170 het veld ruimen. De HR-afdeling ging terug van acht naar vijf medewerkers. Van den Berk: “Het kon niet anders. Financieel waren en zijn we niet opgewassen tegen een aderlating als deze. We moesten massaal vakanties annuleren en nieuwe klanten waren er niet. We hebben de eerste drie maanden alle mensen laten gaan van wie de contracten afliepen of die in de proeftijd zaten. Ook hebben we de flexibele schil rondom het vaste team van piloten moeten laten gaan.

“Dit waren gepensioneerde vliegers die we konden inzetten op momenten dat dat nodig was. En we waren net van start gegaan met cursussen voor nieuw cabinepersoneel. Ook van hen hebben we afscheid genomen. Hetzelfde geldt voor vaste medewerkers met tijdelijke contracten. We hebben ons personeelsbestand, in nauwe afstemming met de ondernemingsraad, afgepeld tot een absoluut minimum.”

We hebben ons personeelsbestand afgepeld tot een absoluut minimum

Van reiskosten tot daggeldregelingen

Corendon koos ervoor om uitsluitend met haar twee ondernemingsraden zaken te doen. De twee or-en plus de directie stelden samen een sociaal plan op. Hoewel Corendon een ervaren medezeggenschapsorgaan kent, was het een uitdaging om in korte tijd alles goed te regelen voor het personeel.

Van den Berk: “De jaren hiervoor was het grootste onderwerp qua medezeggenschap de nieuwe pensioenregeling geweest. Daar zijn we lang en intensief mee bezig geweest. Nu kijken we daar enigszins glimlachend op terug. Het werk dat daarin zat is niet te vergelijken met het werk dat we tijdens de coronacrisis voor onze kiezen hebben gekregen.

Er moesten niet alleen mensen weg, ook moesten we bezuinigen op alle personeelszaken. De reiskosten werden afgeschaft als je niet daadwerkelijk reisde, leaseauto’s, bonussen, indexaties, lunchbijdragen, kortingsregelingen, studieregelingen, onkostenregelingen. Overal moesten we in snijden. Behalve de salarissen en de pensioenen. Die bleven onaangeroerd.”

Ook de evenementenbranche kreeg flinke klappen. “2020 zou ons drukste jaar worden”, zegt HR-directeur van de RAI Bianca van den Oever. “In plaats daarvan werd het ons treurigste jaar. Onze business viel volledig weg. We werden als een van de eerste organisatie getroffen door de crisis en zijn helaas ook een van de laatste die weer volledig operationeel kunnen zijn.” Van de 450 medewerkers moesten er dan ook 162 weg. Van den Oever: “We hebben meteen een plan gemaakt waarin we hebben beschreven hoe we deze reorganisatie het best kunnen vormgeven.”

Eerlijk proces

Een van de pijlers in het plan was om de maatregelen helder en transparant te laten zijn. Van den Oever: “We wilden de maatregelen goed kunnen uitleggen aan de medewerkers. Het moest een eerlijk proces worden.”

De operationele tak van de RAI moest flink worden teruggebracht. Daar werkten veruit de meeste medewerkers. Ook de HR-afdeling werd afgeslankt: van negen naar zes. Van den Oever: “Het was al met al een immens traject. We hebben er zeven dagen per week aan moeten trekken. We hebben leidinggevenden getraind in het voeren van de gesprekken en we hebben alle medewerkers face-to-face gesproken. Het was een enorm logistiek proces om dit coronaproof in de RAI te laten plaatsvinden.”

Het afgelopen jaar hebben we benut om te vernieuwen en verbeteren 

De directie van de RAI greep de coronacrisis aan om de organisatie te optimaliseren. Van den Oever: “We hebben de kans gegrepen om de organisatie effectiever te maken. Zo hebben we besloten om mensen nu breder op te leiden zodat ze multi-inzetbaar zijn. Daarmee worden we als organisatie minder kwetsbaar, en tegelijkertijd verrijken we het werk van de medewerkers.”
Een kleiner team dat breder inzetbaar is. Daarmee hoopt de RAI klaar te zijn voor betere tijden. Van den Oever: “Onze basis is nu goed op orde. We werken nu met een kleiner doelgericht team dat slimmer werkt en staan in de startblokken voor het moment dat we weer mogen.”

Thuis aan de keukentafel

Collega-organisatie de Jaarbeurs in Utrecht zit van meet af aan in hetzelfde schuitje. Van de 360 medewerkers moesten er als gevolg van de coronacrisis 100 weg. “Ook bij ons stopte het werk van de een op de andere dag”, zegt HR-directeur Barbara van der Kolff die tevens deel uitmaakt van de directie.

“De lichten gingen hier letterlijk en figuurlijk uit. De horeca- en hospitalitymedewerkers, beveiligers, bewakers, van de ene op de andere dag droogde hun werk op. De mensen die wel konden doorwerken, moesten opeens vanuit huis werken. In het begin zat iedereen thuis aan de keukentafel of op de zolderkamer. We hebben heel snel bureaustoelen, beeldschermen en toetsenborden beschikbaar gesteld en zelfs rondgebracht. We hebben de medewerkers zoveel mogelijk gefaciliteerd om thuis te kunnen werken.”

Toen duidelijk werd dat de crisis langer ging duren dan een paar weken, stapte de directie van de Jaarbeurs over op scenarioplanning. Van der Kolff: “We kozen uiteindelijk voor het scenario dat de crisis meer dan een jaar ging duren. Op basis daarvan hebben we een plan gemaakt dat resulteerde in een reorganisatie. “Als we dan toch moeten afschalen, laten we het dan op een zodanige manier doen dat de organisatie er beter van wordt”, zo was onze gedachte. Dat is precies wat we hebben gedaan. We hebben het hele proces van het bedenken, verkopen, en organiseren van gastevents plus de verhuur van de Jaarbeurs, opnieuw vormgegeven en efficiënter gemaakt.”

We staan in de startblokken voor het moment dat we weer mogen

Nieuwe rollen voor medewerkers

Ook HR-zaken werden vernieuwd. Van der Kolff: “We hebben volledig nieuwe rollen en taken ontwikkeld voor de medewerkers en iedereen daarop gematcht. Oude rollen kwamen te vervallen, en er ontstonden nieuwe rollen, maar wel minder. Een voorbeeld van zo’n nieuwe rol is die van concept-development voor beurzen en evenementen. Daarnaast hebben we de koppeling tussen beloning en beoordeling losgelaten en zijn we gestart met het voeren van toekomstgerichte ontwikkelgesprekken met medewerkers.”

Dichtbij, transparant en faciliterend, dat waren de kernwoorden tijdens het project FutureProof, zoals de reorganisatie werd genoemd. Van der Kolff: “We hebben bovendien sterk ingezet op de weerbaarheid van de medewerkers. Zo hebben we een online leerplatform ter beschikking gesteld. En we zijn een vitaliteitsprogramma gestart waarin medewerkers leren hoe ze het beste thuis kunnen werken en hun mentale en fysieke weerbaarheid hoog kunnen houden.”

Crisis als katalysator

De crisis fungeert voor de Jaarbeurs als een katalysator voor een verandertraject dat al langer stilletjes in de pijplijn zat. Van der Kolff: “We hebben ook meteen gezegd dat we willen blijven investeren in technologie, innovatie en duurzaamheid. Het blijven bieden van perspectief is cruciaal. Zo hebben we fors geïnvesteerd in digitale oplossingen en hebben we gas gegeven op het duurzaamheidsprogramma, waaronder ons afvalbeleid. We hebben het jaar dat we dicht waren kortom goed benut om de organisatie te vernieuwen en verbeteren.”

Het is een dooddoener, maar communicatie is ‘key’ in zo’n traject

Welke lessen hebben deze HR-professionals geleerd van deze uitzonderlijke crisis? Van den Berk van Corendon: “Het is een dooddoener, maar communicatie is ‘key’ in zo’n traject.  Daar hebben we ook heel veel aan gedaan. We zijn open en transparant geweest over wat er gaande was en hebben daarover zo secuur en eerlijk mogelijk gecommuniceerd. Zo stuurde het bestuur de eerste drie maanden elke dag een mail aan de medewerkers en hebben we via Teams elke twee weken een live event georganiseerd waarin medewerkers vragen konden stellen. De onzekerheden waren groot, dan moet je medewerkers bij je houden en houvast bieden. Dat doe je vooral door te communiceren.”

Urgentie doet wonderen

Van den Oever: “Eens. Communicatie is de ruggengraat in zo’n traject. Daarnaast moeten de maatregelen zoals gezegd eerlijk en uitlegbaar zijn. Hoe schimmiger de boodschap, hoe moeilijker deze uit te leggen is. De RAI-directie en HR hebben dan ook helder en vaak gecommuniceerd. Dat heeft veel goed gedaan. Ook hebben we goed overlegd met de ondernemingsraad. De samenwerking was heel plezierig. Er heerste echt een gevoel van saamhorigheid. Urgentie doet wonderen.”

Van der Kolff: “Dat communicatie van cruciaal belang is om zo’n crisis goed door te komen, dat wisten we al. Maar dat hebben ook wij nog eens heel sterk ervaren. We hebben veel gezoomd met elkaar, online borrels georganiseerd, maar ook één-op-één communicatie gefaciliteerd. Dankzij al deze inspanningen is het overgrote deel van onze collega’s onverminderd bevlogen en betrokken, zo blijkt uit recent medewerkersonderzoek.

“De drempel om met elkaar in contact te komen is dankzij Teams en Zoom echt een stuk lager geworden. Dat is winst. Een andere les is: zoveel mensen zoveel smaken. Sommige medewerkers vinden het prima om thuis te werken, anderen hebben het zwaar. Het is belangrijk dat het management oog heeft voor de individuele verschillen. Er is geen ‘one size fits all’.”

De uitdaging is wel om de veranderingen die we hebben doorgevoerd te laten beklijven

De toekomst

Desgevraagd willen deze drie HR-professionals wel een voorzichtige blik vooruitwerpen. Van den Berk: “De sfeer is goed. De wil om er samen opnieuw de schouders onder te zetten is enorm. De reorganisatie is grotendeels afgerond en het meeste leed is geleden. Daar kunnen we nu een streep onder zetten. Er komen geen verdere afscheidsrondes. En als we straks weer vrijuit mogen vliegen en reizen, hebben we iedereen weer keihard nodig. Nu is het wachten op positief nieuws vanuit de overheid over het moment waarop we weer op vakantie kunnen.”

Van den Oever: “Wanneer we straks weer mogen, zijn we als organisatie beter dan ooit voorbereid op succes. De uitdaging is wel om de veranderingen die we hebben doorgevoerd te laten beklijven. Mensen hebben van nature de neiging om te vervallen in oud gedrag. We moeten de doorgevoerde vernieuwingen dan ook levend zien te houden.”

Van der Kolff: “Ik verwacht dat mobiliteitsregelingen, thuiswerken en ‘bevlogenheid en betrokkenheid’ thema’s worden die ons de komende tijd gaan bezighouden. Ook denk ik dat we weer afstevenen op een krappe arbeidsmarkt. Maar bovenal zijn we er klaar voor. We kunnen niet wachten.”