Welke signalen geven we af aan onze werknemers: eenduidig of tegenstrijdig?

Het sturen en beïnvloeden van het gedrag van werknemers kan met beleid en berichtgeving daarover, meetings, discussies in de wandelgangen, en door de toepassing van de juiste HR-instrumenten. Daarbij kan er veel fout, maar ook goed gaan. Fout, omdat leidinggevenden en HR met verschillende monden spreken, dan wel omdat datgene wat bedoeld was qua beleid, niet als zodanig wordt geïmplementeerd en uitgevoerd.

Twee vragen in dit verband: Hoe komen we erachter dat die signalen niet eenduidig zijn? En wat zijn daarvan de oorzaken en hoe lossen we dat op?

Met als gevolg gebrek aan eenduidigheid, verwarring en werknemers die richting het management en HR aangeven: ‘Ze doen maar’ en hun eigen plan trekken. We weten ook dat de neuzen dezelfde kant op, teamspirit, een sterke cultuur en gezamenlijk de schouders eronder bijdragen aan productiviteit en het welbevinden van werknemers.

De eerste vraag kunnen we beantwoorden door kritisch te kijken naar de zogenaamde HR-waardeketen (HR Value chain, zie Wright & Nishii, 2013). Een waardeketen die bestaat uit meerdere schakels en bij de overgang van de ene schakel naar de andere kunnen er dingen fout gaan. Fout qua begrip, interpretatie en bedoeling. Na de schakels van Business en HR-strategie, treffen we achtereenvolgens aan het beleid zoals bedoeld (intended), het beleid zoals ingevoerd (actual), het beleid zoals ervaren op de werkvloer (perceived) en tot slot de effecten ervan, in termen van uitkomsten en bijdragen aan het presteren en welbevinden.

Figuur 1: De HR-waardeketen, bron: Paauwe, 2024, pag. 79

Uitdagingen bij invoering

Met de schakel van intended duiden we het beleid of een HR-activiteit aan zoals uitgedacht op de tekentafel of ingekocht bij een adviesbureau. Denk bijvoorbeeld aan een nieuw performancemanagementsysteem. De uitdaging hierbij ligt niet alleen in het ontwerp maar ook in de invoering (actual) van het nieuwe systeem. Wordt dat positief ondersteund door het middenmanagement of meteen al verwelkomd in een sfeer van cynisme (‘het hoofdkantoor/HR heeft weer iets nieuws bedacht, ik weet ook niet waarom’)?

De reactie op de invoering ervan en de manier waarop het wordt waargenomen (perceived) heeft gevolgen voor de laatste twee schakels (HR outcomes en Firm Performance) van de waardeketen. Is er een positieve perceptie (‘het nieuwe performancemanagementsysteem doet daadwekelijk recht aan mijn prestaties en heeft ook oog voor mijn toekomstige ontwikkeling en loopbaan’), dan is de kans op het realiseren van de beoogde effecten veel groter dan in het geval van een negatieve reactie.

Vinger aan de pols is dan belangrijk in de zin van overleg, zowel spontaan als gepland

Het concept van de HR-waardeketen is in feite niets anders dan een onderstreping van het belang om bij elke schakel de vinger aan de pols te houden. Dat vereist commitment van de leiding, niet alleen bij ontwerp of ontwikkeling, maar ook bij de daadwerkelijke invoering ervan en hoe het nieuwe beleid overkomt bij leidinggevenden en werknemers op de werk- of kantoorvloer. Vinger aan de pols is dan belangrijk in de zin van overleg, zowel spontaan als gepland, om zo signalen op te vangen over de ervaring ermee en de daarmee gepaard gaande positieve, dan wel negatieve percepties.

Zodra we constateren dat het met een van de schakels niet goed gaat, kunnen we acties in gang zetten om te achterhalen wat daarvan de oorzaak is en hoe we dat kunnen oplossen. Daarvoor is het tweede denkkader/model heel handig, namelijk dat van de Strength of the HR system, oftewel de kracht/sterkte van het HRM-systeem. De bedenkers ervan (Bowen & Ostroff, 2004) onderscheiden een drietal dimensies die van belang zijn om ervoor te zorgen dat er sprake is van een sterk HRM-systeem. Sterk in de zin van eenduidig, herkenbaar.

Drie dimensies

Deze drie dimensies zijn als volgt:

• Onderscheidend (distinctiveness): is het beleid herkenbaar en voldoende specifiek voor de eigen organisatie, trekt het de aandacht, wekt het interesse op?
• Consistent (consistency): is er sprake van consistentie door de tijd heen, en als het gaat om de samenhang tussen oorzaak en gevolg?
• Consensus: is er overeenstemming tussen de voornaamste belanghebbenden over strategie en HR-beleid, dragen zij hetzelfde geluid uit en is er sprake van een voldoende mate van fairness richting de medewerkers?

De dimensie van onderscheidend wordt verder uitgewerkt in de zin van herkenbaarheid en zichtbaarheid van de HR-activiteiten; de begrijpelijkheid ervan; de relevantie ervan voor het bereiken van zowel strategische als individuele doelen, en tot slot de legitimiteit/autoriteit van de HR-functie zelf.

Ook voor de dimensie van consistentie is er een nadere uitwerking in verschillende aspecten, die behulpzaam kunnen zijn bij het achterhalen van de oorzaken van een gebrekkige koppeling tussen de verschillende schakels van de waardeketen.

Achtereenvolgens onderscheiden we hierbij:

• instrumentaliteit: zijn er duidelijke oorzaak/gevolg-relaties in die zin dat de beoogde HR-activiteiten daadwerkelijk leiden tot de gewenste effecten?
• validiteit: maken de beoogde HR-activiteiten hun claim waar?
• consistentie: is er consistentie tussen datgene wat het management uitdraagt aan waarden en wat werknemers concluderen op grond van het gedrag van het management en de toegepaste HR-activiteiten?

Onderstaand schema geeft de verschillende kernbegrippen weer en hoe die bijdragen aan een ‘sterke’ situatie en het presteren van de organisatie.

Figuur 2: Samenvatting van de theorie van de sterkte van het HRM-systeem, bron Paauwe, 2024, pag. 60

Goed toepasbaar

Empirisch onderzoek naar de toepassing van deze inzichten laat uitkomsten zien zoals een sterker, meer eenduidig organisatieklimaat, dat van zodanige invloed is op houding en gedrag van werknemers, dat daarmee bijgedragen wordt aan het bereiken van de gestelde strategische doelen van de organisatie.

Een paar voorbeelden: Een sterke samenhang tussen een organisatieklimaat voor het verlenen van service (customer first) en de daadwerkelijke serviceverlening zoals ervaren door klanten (Hong et al, 2013; Bowen & Schneider, 2014).

En in ziekenhuizen een HR-systeem gericht op het benaderukken van het belang van veiligheid en kwaliteit van zorg, hetgeen leidt tot grotere betrokkenheid van werknemers bij het bereiken van de gestelde doelen voor patiënt veiligheid en kwaliteit van zorg (Veld et al, 2010).

Kortom, academische inzichten over de effectiviteit van HR-beleid, die goed toepasbaar zijn in de praktijk én leiden tot uitkomsten die de moeite waard zijn. Doe er uw voordeel mee.

Geraadpleegde literatuur

Wright, P. M. and Nishii, L. H. (2013). Strategic HRM and organizational behavior: Integrating multiple levels of analysis. In D.E. Guest, J. Paauwe, & P.M. Wright (Eds.), HRM & Performance: Achievements & Challenges. Chichester: Wiley.

Bowen, D. E., & Ostroff, C. (2004). Understanding HRM-firm performance linkages: The role of the “strength” of the HRM system. Academy of Management Review, 29(2), 203–221. https://doi.org/10.5465/amr.2004.12736076.

Bowen, D. E., & Schneider, B. (2014). A service climate synthesis and future research agenda. Journal of Service Research, 17(1), 5–22. https://doi.org/10.1177%2F1094670513491633.

Hong, Y., Liao, H., Hu, J., & Jiang, K. 2013. Missing link in the service profit chain: A meta-analytic review of the antecedents, consequences, and moderators of service climate. Journal of Applied Psychology, 98, 237–267. https://doi.org/10.1037/a0031666.

Veld, M., Paauwe, J., & Boselie, P. (2010). HRM and strategic climates in hospitals: Does the message come across at the ward level? Human Resource Management Journal, 20(4), 339–356. https://doi.org/10.1111/j.1748-8583.2010.00139.x.

Paauwe, J. (2024). Progressing performance and well-being at work: Travelling the loop. Edward Elgar Publishing. Cheltenham UK.

Dit artikel verscheen eerder in CHRO Magazine, editie 1, 2025