Hybride werken: 5 belangrijke lessen om het op maat van de organisatie in te voeren

Hybride werken: 5 belangrijke lessen bij het invoeren
Veel organisaties zijn sinds de coronacrisis overgestapt op hybride werken. Uit onderzoek hiernaar door Wouter Smit, organisatiedeskundige en psycholoog aan de Hogeschool van Amsterdam blijkt hoe de invoering ervan het beste kan plaatsvinden.

Psycholoog en organisatiedeskundige Wouter Smit doet met het Work Lab, een onderzoeksgroep binnen de Hogeschool van Amsterdam, sinds de coronatijd onderzoek naar hybride werken in Nederland. Daarnaast begeleidt hij met deze onderzoekers teams bij het invoeren van hybride werken. Zijn belangrijkste lessen hoe dit het beste kan plaatsvinden:

1. Goede voorbereiding en duidelijk vertrekpunt

De simpele opdracht vanuit de organisatietop om maar hybride te gaan werken, zal uitlopen op een deceptie. Want hybride werken is complex en hangt met allerlei factoren samen, zoals de gewenste werk-privébalans, leerbehoefte, beschikbare werkruimte en inhoud van het werk.

De invoering van hybride werken vergt dus een gedegen voorbereiding en vooral een duidelijk vertrekpunt. Wouter Smit adviseert op basis van uitgebreid praktijkonderzoek ‘het team’ als vertrekpunt te nemen. “Want het echte werk wordt gedaan in teams en zij weten het beste zelf wat voor hen werkt en wat niet.” De directie stelt de organisatiekaders als raamwerk, de teams doen de inkleuring door de werkvorm te kiezen en afspraken over de samenwerking te maken. Dat laatste tijdens een ‘hybride dialoog’, gefaciliteerd door directie en HR.

2. Tussen het beleidskader en de teamafspraken zit een dunne lijn

Het moet allemaal precies kloppen, anders breekt het koordje. Er moet voldoende ruimte zijn voor het team, maar ook weer niet te veel. De hybride keuzes die het team maakt moeten passen bij de visie en strategie van de organisatie enerzijds en de eigen behoeftes anderzijds . Anders wordt hybride werken een doel op zich.

Een beleidskader moet richtinggevend zijn. En ook weer niet te kaderend. ‘Je mag gemiddeld maximaal twee dagen per week naar kantoor komen’ kan knellend werken bij een organisatie met vele verschillende functies, denk bijvoorbeeld aan een ziekenhuis.

3. Constante interactie tussen faciliteren en vormgeven

Het samenspel tussen structuur en gedrag dient er continu te zijn. Wanneer er op kantoor gewerkt kan worden hangt af van de beschikbare werkruimte aldaar. Het gebouw moet hybride werken mogelijk maken, met plekken voor concentratie, samenwerking en socialisatie (de bricks). Daarnaast moet de thuiswerkplek minstens zo goed zijn uitgerust als op locatie. Bijvoorbeeld met een goed werkend CRM-systeem en toegankelijke werkmappen (de bytes).

Dat allemaal geregeld, moeten de medewerkers het nog wel gaan doen, dat hybride werken. Eerst de bricks and bytes op orde, benadrukt Smit. “Daarna experimenteren met hybride afspraken en gedrag. Zonder een sterke basis om vanuit te starten valt de transitie uit elkaar.”

Het kantoor inrichten als ‘clubhuis’ voor maximale interactie, bijvoorbeeld voor brainstorms en sociale doeleinden, vindt hij een slecht idee. “Mensen komen vooral naar kantoor om te werken en moeten zich dan kunnen concentreren. Het gaat om de basics, om een fatsoenlijke werkplek.”

4. De sleutel ligt bij de teamleider

Prachtige beleidsstukken garanderen geen prachtige uitvoering. De teamleider moet er tijd en energie in steken, en zit volgens Smit in een lastig parket: “De teamleider moet rekening houden met zowel de strategische targets als het teambelang. Iedereen in het team moet zich eigenaar voelen van de afspraken en er zin in krijgen.”
Een teamleider die vooral controle wil houden over de inzet van de medewerker, zal niet gedijen in een hybride werkomgeving, weet hij.

Een intervisie met teamleiders acht hij een goede manier om de kunst bij elkaar af te kijken. Tijdens zo’n gezamenlijk leermoment delen de leiders hun ervaringen, en misschien komt er dan wel uit dat het hybride werken niet goed is georganiseerd of blijkt er chronisch te weinig plek in de gebouwen. Zo’n intervisie zou door HR gefaciliteerd moeten worden. De resultaten komen dan terug in de overkoepelende projectgroep (met HR, de directie, facility, communicatie en ICT), die mogelijke problemen bij hybride werken kunnen gaan aanpakken.

5. Het voorbeeldgedrag is belangrijk

Wanneer een CEO vijf dagen per week op kantoor werkt en het middenkader ook, dan gaan de teams dat ook doen en ‘veert het geheel weer terug’. En als het gebouw flexibel is ingericht maar de directiekamer blijft de directiekamer, komt dat ook niet serieus over. “De boodschap is dan: wij hoeven niet te veranderen, hybride werken is iets voor jullie.” Daarop aansluitend ziet Smit dat hybride werken ‘te vaak als vehikel voor bezuinigingen wordt gebruikt’. Zoals minder onderhoudskosten. “En dat voelen de medewerkers ook, wees er dan gewoon eerlijk over.”

Een uitgebreide versie van dit artikel verscheen eerder op HR Prakijk.

Gerelateerde artikelen