Fotografie: Paul Tolenaar

Het familiebedrijf in diervoeding draagt wereldwijd bij aan de ontwikkeling van de agrarische sector. Dat ze al deze jaren bleef bij De Heus, had alles te maken met haar steeds verder ontwikkelde HR-rol, alsmede de bedrijfscultuur die leren en ontwikkelen in elke laag van de organisatie continu faciliteert. “Naarmate het bedrijf groeit, groeien wij mee.” 

Het is de bedrijfscultuur waarom mensen bij ons komen werken

In 2011 trad ze bij De Heus in dienst als HR-directeur. “Ik kwam van een grote multinational met destijds meer dan 65.000 werknemers wereldwijd. Op papier de droom van een HR-professional met mooie, internationale carrièremogelijkheden. “Maar ik miste er voortvarendheid, snelheid en bevlogenheid.” 

Ze maakte een ‘wensenlijstje’ met punten waar haar ideale functie en werkomgeving aan moesten voldoen; eindverantwoordelijkheid, een internationale omgeving, veel ruimte voor eigen initiatief en een context waar nog veel ontwikkeld moest worden, om er een paar te noemen. “Ik hou van dynamiek, verandering en groei. Ik wil niet ergens op de winkel gaan passen. Bij De Heus vond ik wat ik zocht.”

Familiebedrijf in ontwikkeling

De wortels van diervoederconcern Koninklijke De Heus gaan zeker terug tot de 18e eeuw, toen er in Wijk bij Duurstede al een molenaarsfamilie De Heus was, wier molen later dankzij het schilderij van Jacob van Ruisdael zo beroemd geworden is. Het huidige bedrijf stamt echter uit 1911, en is opgericht door Antonie de Heus. Tot op de dag van vandaag is De Heus in handen van de familie, met de twee broers, Co en Koen de Heus, als CEO’s. 

Een familiebedrijf in diervoeding dat in meer dan 100 jaar is uitgegroeid tot een van de grootste producenten in diervoeding ter wereld. Het bedrijf heeft businessunits in meer dan 20 landen zoals in Spanje, Portugal, Polen, Tsjechië, Egypte, Ethiopië, Zuid-Afrika, Myanmar, Indonesië, Vietnam en Brazilië. Door de export van concentraten en premixen heeft De Heus exportposities opgebouwd in meer dan 75 landen. De laatste decennia groeit het bedrijf hard, met name de laatste tien jaar. 

 

Lees de complete CHRO Magazine 1-2021

 

De groei wordt gerealiseerd via drie routes. Allereerst door middel van autonome groei in de bestaande landen. Deze autonome groei kan De Heus alleen realiseren door het streven naar een maximale klanttevredenheid. Deze focus helpt om in bestaande markten nieuwe klanten aan te trekken. De tweede groeistrategie is gericht op het betreden van nieuwe markten. Enerzijds door acquisities en anderzijds door vestigingen en fabrieken in nieuwe landen te bouwen (de zogenaamde greenfields). Als derde bouwt De Heus aan verbreding van haar productportfolio door te differentiëren in nieuwe voedingscategorieën zoals premixen, dan wel in nieuwe segmenten, bijvoorbeeld producten voor kweekvis.

Verantwoord nieuwe landsgrenzen over

Bij het verzilveren van nieuwe groeimogelijkheden is een absolute voorwaarde voor De Heus om dit altijd op een verantwoorde manier te doen. “Als diervoederproducent zijn wij onderdeel van een voedselketen die voor grote uitdagingen staat, in het bijzonder het duurzaam produceren van genoeg en veilig voedsel voor een groeiende wereldbevolking”, zegt Eleveld. 

“We zoeken actief naar mogelijkheden om waarde en impact te creëren in de lokale productieketen van dierlijke eiwitten. We willen daarbij zo dicht mogelijk bij de boeren staan. Niet alleen als we een nieuwe markt betreden, maar ook als we daar al actief zijn. Wat ons betreft heb je daar als Westerse investeerder alleen wat te zoeken als je kan bijdragen aan de ontwikkeling van de lokale veehouderij. Wij willen de agrarische sector in de landen waar we actief zijn echt vooruit helpen.” 

Met het oog op de toekomst speelt L&D een sleutelrol 

Powering progress, is hoe De Heus dit noemt – de internationale groei van het bedrijf moet samengaan met de vooruitgang van de boerenfamilies die zij op lokaal niveau bedient en de ketens waar ze onderdeel van is. Voor het familiebedrijf met de purpose “bijdragen aan een verantwoorde voedselvoorziening voor de wereld” ligt de focus op waardecreatie op lange termijn in plaats van kortetermijnwinst. “We leveren een bijdrage aan de wereldwijde voedselvoorziening. Dat is heel gaaf en maakt dat je iedere dag bevlogen je werk doet.”

Van HR naar CHRO

Toen Eleveld bij De Heus in dienst trad, vierde het bedrijf haar 100-jarig bestaan en stond het op het punt om de internationalisering naar een hoger niveau te tillen. “Mijn vuurdoop was als het ware om in het licht hiervan HR verder te ontwikkelen, als cruciaal onderdeel van onze bedrijfsstrategie.” Naarmate het bedrijf groeide en steeds meer nieuwe landsgrenzen overging, verschoof Elevelds focus van De Heus’ thuismarkt naar andere landen. 

“We gingen van 2000 naar 8000 werknemers. Je kunt je voorstellen wat dat betekende – niet alleen voor HR, maar ook voor mijn eigen professionele en persoonlijke groei als HR-directeur. Naarmate De Heus groeide, groeide ikzelf ook.” Eleveld schoof door naar haar huidige positie van CHRO, waarin ze de HR-strategie afstemt op de organisatiestrategie, schakelt tussen het coachen van het topmanagement, het bouwen aan vertrouwensrelaties met diverse interne en externe stakeholders, en het afstemmen met ‘haar’ HR-mensen, verantwoordelijk voor de uitvoering van de HR-strategie en het lokale personeelsbeleid in heel veel verschillende landen. Ga er maar aan staan.  

Naarmate De Heus groeide, groeide ikzelf ook

De beoogde internationalisering was meer dan succesvol en het personeelsbestand bleef groeien, wat maakte dat Eleveld ook de HR-discipline binnen De Heus moest herijken. “Op ons hoofdkantoor in Nederland heb ik nu een team van een aantal global HR Business Partners. Zij dragen de HR-verantwoordelijkheid voor onze corporate stafafdelingen en leiden nationale en internationale HR-projecten. 

Daarnaast geeft Eleveld leiding aan een global Learning & Development manager en geeft zij functioneel leiding aan een internationaal team van regionale HR-directors. Door de internationale groei kon Eleveld niet langer alle HR-managers van de diverse businessunits (landen) blijven aansturen. “Twee jaar geleden heb ik daarom ook regio-HR-managers benoemd en heb ik een strategisch HR-leadershipteam gevormd.”

Wat Eleveld vervolgens deed, was de punten op haar carrière-wishlist een voor een afkruisen – die beoogde dynamiek van groei en ontwikkeling in een internationaal speelveld is inmiddels haar way of life. 

Successionplanning 

“De context van mijn werk is zeer divers. Er zitten grote verschillen in de schaalgrootte en volwassenheid van onze businessunits. In Vietnam werken bijvoorbeeld al meer dan 1500 mensen, maar we hebben ook landen waar pas veertig tot vijftig mensen werken. Dat geeft kleuring aan wat je binnen HR wel en niet kan doen. Soms betekent dat simpelweg starten met het inrichten van je basis HR-processen. In andere landen kan je soms juist gelijk op een hoger niveau aan de slag met thema’s als successionplanning of ben je bezig met de integratie van nieuwe bedrijven. Maar overal is leren en ontwikkelen belangrijk.”

Binnen haar team wordt veel aandacht besteed aan Learning & Development. Kennisoverdracht en kennisverrijking is binnen ons bedrijf heel belangrijk – niet alleen kennisoverdracht vanuit het hoofdkantoor naar de verschillende landen, maar ook tussen landen en op de verschillende disciplines. 

Deze kennisdeling verloopt onder andere via het learning experience platform van Cornerstone dat De Heus sinds vijf jaar in gebruik heeft, naast de andere onderdelen van de unified talent management suite van Cornerstone, zoals performance management. “We zijn aanvankelijk gestart met het beschikbaar stellen van inhoudelijke leermodules met onze eigen leercontent, vooral bedoeld om de diverse lokale salesteams op een hoger kennisniveau te brengen, zodat zij deze kennis weer kunnen inzetten bij onze klanten. Vervolgens is het platform verder uitgebreid met zelf ontwikkelde e-learningmodules maar ook met externe leercontent.” 

Ondernemerschap telt 

Met de aanhoudende groei van het bedrijf ziet Eleveld nieuwe uitdagingen aan de horizon. “Ik houd mij bezig met de vraag: hoe kunnen we, terwijl we steeds groter worden en in nog meer landen opereren, onze professionaliteit verder vergroten en gelijktijdig onze unieke bedrijfscultuur behouden en daarmee ook de succesformule van ons bedrijf? Het is namelijk juist deze bedrijfscultuur die onze mensen bindt aan het bedrijf en waarom mensen bij ons komen werken.”

De Heus selecteert haar mensen onder andere op specifieke persoonskenmerken. Ondernemend, praktisch ingesteld, inventief, bevlogen en betrokken. Zonder dit DNA is een decentrale organisatiestructuur met de geografisch verspreide businessunits onmogelijk. Het vraagt een grote mate van verantwoordelijkheid en zelfstandigheid en biedt volop ruimte om te ondernemen.

“Mensen krijgen binnen De Heus enorm veel verantwoordelijkheid toevertrouwd. We willen de businessunits zodanig ondersteunen dat zij uiteindelijk zoveel als mogelijk op eigen benen kunnen staan. Vanuit het Nederlandse hoofdkantoor en onze regionale supportteams kunnen we veel brengen, onder andere hoogwaardige inhoudelijke en technische kennis. Maar onze lokale medewerkers en samenwerkingspartners vullen ons aan met kennis en expertise over de lokale context. In die wisselwerking ontstaan fantastische kansen om te ondernemen.” 

Je hoeft bij ons niet jaren te wachten op een mooie stap in je carrière

In tegenstelling tot grote multinationals die soms veel lagen hebben, wat processen vaak stroperig maakt en besluitvorming kan vertragen, is de rol van het hoofdkantoor in Nederland daarom vooral ondersteunend en faciliterend. En erop gericht dat het bedrijf een werkomgeving biedt, 
waarin iedereen zich kan ontplooien en zelfstandig kan werken. Een veilig en sociaal leerklimaat waar je van fouten mag leren. Door medewerkers veel vrijheid te gunnen en te stimuleren die te benutten. Door ze al jong grote carrièrestappen te laten maken. Je hoeft bij ons niet jaren te wachten op een mooie stap in je carrière. Als je goed bent, kom je snel in beeld.”

Hoe kun je in een bedrijf dat klein begonnen is en heel hard groeit die cultuur van ondernemerschap en autonomie bewaken? “Je zoekt mensen die bij die cultuur passen. Door middel van talentacquisitie, en mensen binnen maar ook buiten onze sector aan te trekken en een goede mix te creëren. Ik zie dat nieuwe collega’s, die vaak van de grotere bedrijven komen, soms moeten wennen dat bij ons niet alles in beton gegoten is en dat niet overal procedures voor zijn. Tegelijkertijd brengen zij hele waardevolle kennis en ervaring mee die zij inbrengen binnen de context van De Heus. Hierdoor worden we iedere dag beter in wat we doen.” 

Leerplatform dat autonomie faciliteert

Met de voortdurende groei van het bedrijf blijven nieuwe uitdagingen zich aandienen. Naast het bewaken van de bedrijfscultuur, ziet Eleveld voor haarzelf een kerntaak in het verder initiëren en implementeren van leerinitiatieven. “Kennisoverdracht staat aan de basis van groei, in iedere laag van ons bedrijf. Met het oog op de toekomst speelt L&D dan ook een sleutelrol.”  

“Inmiddels maken vele medewerkers van De Heus wereldwijd gebruik van het online leerplatform van Cornerstone en breiden wij het platform verder uit met onze eigen leermodules op het gebied van bijvoorbeeld leadership, integrity & compliance en onboarding. Ook hebben medewerkers toegang tot diverse online trainingen die we ter beschikking stellen via Cornerstone learning content-anytime. Dit zijn trainingen van diverse aanbieders over een grote variëteit aan onderwerpen.” 

Schaalbaar worden

Hoewel het bedrijf te maken heeft met een grote verscheidenheid aan businessunits in diverse landen, biedt het platform, dat wereldwijd is geïmplementeerd, de mogelijkheden om iedere medewerker binnen de organisatie te faciliteren in zijn of haar eigen leerpad en in de eigen taal. Voor Eleveld is dat essentieel. “We moeten schaalbaar worden en dat wat we met elkaar ontwikkelen, toepassen in verschillende contexten en landen. Dat voorkomt dat wielen opnieuw worden uitgevonden. Dat is de kracht van De Heus en dat is wat ons onderscheidt als familiebedrijf. Ik zie het als mijn taak ervoor te zorgen dat we onze unieke bedrijfscultuur behouden, hoe groot we ook worden.” 

Isolde Eleveld-Terwel 
Isolde Eleveld-Terwel werkt sinds 2011 voor De Heus als Group Director Human Resources. In de afgelopen jaren heeft zij een belangrijke bijdrage geleverd aan de organisatieontwikkeling en verdere professionalisering van HR binnen het bedrijf. In de tussentijd rondde ze haar Masterstudie Management & Organisatie af en volgde zij een Executive Management programma aan de Insead Businessschool in Frankrijk. Eerder deed Eleveld veel internationale HR-ervaring op als HR-directeur bij onder andere hightechbedrijf Thales, bouwbedrijf Ballast Nedam en de vaktijdschriftenuitgeverij van Reed Elsevier. 

Bron: dit artikel wordt aangeboden door Cornerstone