“Door Covid-19 is een ‘level playing field’ ontstaan binnen het bedrijf. Dat is bevorderlijk voor de interne mobiliteit. Ook wie niet kan, mag of wil reizen kan nu makkelijker carrière maken”, aldus Jacoline van Blokland, sinds oktober 2019 Chief People Officer bij Arcadis, in gesprek met Veronique Bouree, Hoofd Groot Zakelijke Markt van LinkedIn.

Datagedreven beslissingen binnen het gehele bedrijf zijn van grote waarde

Veronique: Wat staat er niet in je LinkedIn-profiel? 
“Dat ik samen met mijn man appelcider maken als hobby heb! En dat we het ook wel eens destilleren tot calvados, voor eigen gebruik uiteraard. Ik houd ervan om dingen te maken, te creëren. Dat sprak me ook in deze functie bij Arcadis aan, dat in 2019 toen ik dienst trad net een 3- jaarlijkse strategieherziening had ingezet. Helpen om mee te werken aan veranderingen als gevolg van een nieuwe strategie – dat is het leukste wat er is.”

De komende jaren voorziet Arcadis een toenemende vraag bij haar klanten in de publieke sector en het bedrijfsleven naar zaken die inspelen op megatrends als de urbanisatie, klimaatverandering, de energietransitie, digitalisering en maatschappelijke verwachtingen over het tegengaan van ongelijkheid. Arcadis streeft ernaar op al deze trends in te spelen. ‘Maximising impact’, zoals de nieuwe strategie van het bedrijf luidt. 

Veronique: Wat betekent die transformatie voor HR? 
“Arcadis is voor alles een mensenbedrijf, met people first als een van onze core values. Het welslagen van de strategie is afhankelijk van onze mensen. Hebben onze ingenieurs bijvoorbeeld de benodigde vaardigheden nu we al een flinke digitaliseringsslag hebben gemaakt? Door die digitalisering hoeven ingenieurs zich steeds minder bezig te houden met allerlei standaardwerk, en kunnen ze zich meer bezighouden met allerlei zaken om onze klanten nog beter van dienst te zijn. 

Binnen twee weken konden we met 27.000 mensen thuiswerken

“Ook ons streven om inclusiever en diverser te worden, heeft uiteraard directe gevolgen voor het HR-beleid. Ingrijpende gevolgen zelfs, want het is ons werkelijk ernst. Wij zijn ervan overtuigd dat je als bedrijf geen belangrijke rol kunt spelen in de maatschappij als je niet ook een afspiegeling bent van die maatschappij – maximising impact valt of staat dus met inclusiviteit en diversiteit. Bovendien kunnen mensen alleen het beste uit zichzelf halen als ze zich werkelijk ergens thuis voelen, en geen last hebben van discriminatie – maximising YOUR impact is dus ook pas goed mogelijk binnen een inclusieve en diverse omgeving.” 
 

 

Lees het complete CHRO Magazine nr. 1, 2021

 

“Er zijn allerlei manieren om als bedrijf een geslaagde digitaliseringsslag te maken, om diversiteit en inclusiviteit te bevorderen en op andere manieren invulling te geven aan de strategie van maximising impact. Een van de belangrijkste is dat je mensen de mogelijkheid biedt om te blijven leren en zich voortdurend te ontwikkelen. Arcadis is van oudsher een lerende organisatie, en dankzij de digitalisering van de afgelopen jaren is dat meer dan ooit het geval. Werknemers kunnen volop gebruikmaken van allerlei digitale tools en resources om een learning journey aan te gaan. We hebben bijvoorbeeld een modulair opgebouwd programma voor Expedition DNA.” 

Nieuwsgierig van aard

“Hoewel dit niet verplicht is, doen hier inmiddels 16.000 van de 27.000 medewerkers aan mee. Onze medewerkers zijn in het algemeen ook nieuwsgierig van aard; ze willen weten hoe zaken in elkaar steken en hoe ze deze kunnen verbeteren. Door mensen de mogelijkheid te bieden te blijven leren en zich te ontwikkelen, worden ze uiteraard waardevoller voor het bedrijf – zeker als dit is op gebieden die relevant zijn voor het bedrijf, zoals bij ons het geval is. Het draagt er bovendien toe bij dat ze zich sterker verbonden voelen met het bedrijf, en langer aanblijven. Het mes snijdt dus aan twee kanten. Het is zowel voor de werkgever als de werknemer aantrekkelijk.” 

Gelukkig hebben we financieel gezien een zeer goed jaar gedraaid

“Een ander gevolg van onze nieuwe strategie en de nadruk op digitale transformatie, is dat beslissingen ook in het HR-domein steeds meer datagestuurd worden. Dat is een verheugende ontwikkeling, want het draagt ertoe bij dat je beter kunt bepalen of je met de juiste dingen bezig bent en de dingen juist doet, en geeft inzicht in waar verbeteringen mogelijk zijn. Wij gebruiken die data bijvoorbeeld om de tevredenheid van werknemers te meten, of het rendement op investeringen in de ontwikkelingen van mensen te bepalen. 

“Moeilijker is het om data in te zetten om alle aspecten van diversiteit te meten, want dan zul je bijvoorbeeld informatie moeten inwinnen over etnische afkomst van mensen en hun seksuele voorkeur – en dat kan natuurlijk niet. Maar toch: datagedreven beslissingen binnen het gehele bedrijf zijn van grote waarde om te zien of we onze ambities waarmaken, ook binnen HR.”

Veronique: Hoe heeft de coronacrisis de transformatie van Arcadis beïnvloed? 
“Zoals bij zovele bedrijven heeft de coronacrisis de digitalisering versneld. Het thuiswerken heeft in de afgelopen maanden een hoge vlucht genomen. We hebben in een heel vroeg stadium alles op alles gezet om dat mogelijk te maken. We hebben diverse kantoren in Azië, ook onder andere in Wuhan, en hadden al gauw in de gaten dat het niet zomaar om een griepje ging. Doordat we al heel ver waren met digitalisering toen de coronacrisis uitbrak, konden we binnen twee weken met 27.000 mensen thuiswerken. 

“We hebben thuiswerken overigens niet verplicht gesteld. De omstandigheden per land verschillen daarvoor te sterk. In het ene land is er min of meer een permanente lockdown, in het andere niet. In sommige landen zijn de scholen gesloten, in andere zijn ze open. En in veel landen wonen mensen kleiner en is het warmer of juist kouder dan in Nederland – en willen werknemers als het even kan liever naar kantoor dan dat ze thuis zitten, omdat de voorzieningen op kantoor voor hen beter zijn dan thuis.” 

Er is veel meer een level playing field ontstaan binnen het bedrijf

“Maar voor veel werknemers is virtueel werk inmiddels de gewoonste zaak van de wereld geworden. Wel moeten ze worden ondersteund, wil hun gezondheid en welbevinden er niet onder lijden. Wij doen dat ook, op allerlei manieren. Zo hebben we een programma voor lijnmanagers hoe ze op afstand kunnen leidinggeven en hun werknemers ondersteunen. Er zijn er ook mooie collegiale initiatieven zoals online yoga- en kookprogramma’s. 

“Sommige medewerkers hebben een mental health first aider cursus  gevolgd, staan klaar om collega’s op te vangen en eerstelijnshulp te bieden en ze door te verwijzen naar professionele hulpverleners. We informeren onze medewerkers via webinars met externe sprekers die allerlei tips and tricks geven om de coronacrisis heelhuids door te komen. Onze mensen hebben daar een enorme belangstelling voor, zo blijkt.” 

Personeelsverloop zeer laag 

“Al met al zijn we het coronajaar goed doorgekomen. Het ziekteverzuim en het personeelsverloop liggen zeer laag. De werknemerstevredenheid is hoog, ook doordat veel mensen het heel prettig vinden dat ze veel vrijheid hebben om hun dag te kunnen inrichten zoals ze zelf willen als ze thuiswerken, en een evenwichtigere werk-privébalans hebben dan in het verleden. Wat ook tot de hoge werknemerstevredenheid heeft bijgedragen is dat die core value van people first echt invulling heeft gekregen in het afgelopen jaar.” 

“Aan het begin van de pandemie hebben we beloofd dat we alles zouden doen om te zorgen dat zoveel mogelijk mensen hun baan kunnen behouden. Zo hebben we onze dividendbetalingen opgeschort, we hebben een share buy back-programma gestopt, het senior management heeft salaris ingeleverd – allemaal maatregelen om te zorgen dat we genoeg geld in kas zouden hebben om zoveel mogelijk mensen binnen boord te houden. We hebben gelukkig financieel gezien een zeer goed jaar gedraaid. Maar dat wisten we aan het begin van de pandemie natuurlijk nog niet.”

Veronique: Tot slot, wat denk je dat er structureel is veranderd door de coronacrisis?
“Thuiswerken blijft. Ik kan me tenminste niet voorstellen dat we straks teruggaan naar een situatie waarin mensen vijf dagen per week naar kantoor gaan. Wel een paar dagen per week, maar dan voor de sociale cohesie en de contacten. Een ander verschil is dat de interne mobiliteit makkelijker wordt dan vroeger. Het maakt tenslotte niet meer uit waar je zit als er op grote schaal wordt thuisgewerkt. Je kunt sowieso met andere mensen samenwerken, en je kunt jezelf ook bewijzen als je niet kan, wil of mag reizen. Kortom: er is veel meer een level playing field ontstaan binnen het bedrijf, wat allerlei carrièremogelijkheden biedt. Ik ben zeer benieuwd hoe dat allemaal uitpakt. We gaan in elk geval niet terug naar het oude normaal. De geest is uit de fles en we krijgen hem er niet meer in.” 

Bron: deze bijdrage wordt aangeboden door LinkedIn

Jacoline van Blokland
Jacoline van Blokland-van Gooswilligen is Chief People Officer van Arcadis NV. In het verleden bekleedde ze de functie van Chief Human Resources Officer voor Consolis SAS, Senior Vice President-Human Resources voor DSM Nutritional Products, Vice President Executive Development DSM, Vice President Human Resources bij Getronics PinkRoccade BV, International HR Director van Lucent Technologies. Zij is afgestudeerd als arbeids- en organisatiepsycholoog aan de Vrije Universiteit Amsterdam.

Veronique Bourée
Veronique Bourée is verantwoordelijk voor de grootzakelijke markt van LinkedIn Talent Solutions. het grootste B2B brand (Marketing Solutions, Sales Solutions en Learning Solutions) van LinkedIn. Zij is al meer dan 15 jaar werkzaam in IT. Voor LinkedIn was zij werkzaam bij oa IBM, KPN, en diverse start ups. Ze studeerde af aan de Universiteit van Groningen en heeft een MBA van Henley, London.