Jacqueline Touw, CHRO Sligro Food Group: “De meest complexe opdracht uit mijn loopbaan”

De coronacrisis heeft de ambities van de Sligro Food Group niet kunnen knakken. Integendeel: Sligro heeft geprofiteerd van de afgenomen bedrijvigheid om de grootse groeiplannen te concretiseren, waaronder een ingrijpende digitale transformatie. "Daarbij staan de medewerkers centraal. Want of wij onze ambities kunnen waarmaken, hangt vooral van hen af", zegt CHRO Jacqueline Touw.

Fotografie: Anco Stoffels

Sligro Food Group (SFG) is, het zal bekend zijn, een beursgenoteerde onderneming waarvan de familie Slippens een derde van de aandelen in bezit heeft. "Een beursgenoteerd familiebedrijf noemen we het zelf", zegt CHRO Jacqueline Touw. Een goede typering, want het verenigt beide bedrijfstypen in zich. 

Na ruim anderhalf jaar is het rapportcijfer dat de medewerkers Sligro geven al omhooggeschoten 

Zoals zovele beursgenoteerde bedrijven heeft het ambitieuze groeiplannen. Het bedrijf - marktleider in Nederland, groot in België - wil verder internationaliseren. Het maakt hiervoor een ingrijpende digitale transformatie door. Zo wil SFG het bestaande platform door ontwikkelen tot een one-stop-shop voor horecaondernemingen, cateraars, zorginstellingen en al die andere professionals in food zoals Sligro z'n doelgroep zelf omschrijft. 

In de woorden van Touw: "We willen onze klanten ontzorgen door via ons platform oplossingen te bieden voor alle belangrijke vragen. Deze oplossingen komen van onszelf of via onze partners. Zo kun je via ons een kok aantrekken, een grootkeuken bestellen of een service organiseren voor het afhalen en bezorgen van je maaltijden. We willen op elk terrein als hun partner bekend staan." 

Zeer resultaatgericht 

Tegelijkertijd heeft Sligro de trekken van een typisch familiebedrijf. "Zeer resultaatgericht en zeer informeel. Tegelijkertijd ook zeer ondernemend en oplossingsgericht - 'we fixen het wel even' was de instelling als zich een probleem voordeed. En erg impliciet. Vanuit lange dienstverbanden wisten mensen wat te doen. Voor iemand die bij Sligro kwam werken, was het een beetje alsof hij voor het eerst vader werd: daarvoor bestaat geen functieomschrijving, dat moet je gaandeweg leren." 

Sligro het beursbedrijf en Sligro het familiebedrijf zaten elkaar de laatste jaren hoe langer hoe meer in de weg. Immers: groei is niet goed mogelijk als problemen slechts tijdelijk worden opgelost, en als door een can-do-mentaliteit slechts symptomen worden bestreden maar echte obstakels niet uit de weg worden geruimd. De problemen worden dan niet helemaal weggewerkt. Ze steken vroeg of laat de kop weer op. Of er doet zich een waterbedeffect voor: oplossingen die op de ene afdeling goed werken, leiden elders tot nieuwe problemen. 

Eind nog niet in zicht

Toen Jacqueline Touw tweeënhalf jaar geleden werd aangesteld als CHRO, kreeg ze als opdracht om die twee kanten van Sligro met elkaar te verzoenen: om zowel de weg vrij te maken voor verdere groei en professionalisering, maar ook om de wendbaarheid en klantgerichtheid waarmee Sligro groot was geworden te behouden. Het zou 'de meest complexe opdracht uit mijn loopbaan' blijken te zijn, zegt Touw - die haar sporen heeft verdiend bij bedrijven als Essent, DSM en Van Lanschot. Ze spreekt van 'een reis' die ze destijds is aangegaan, en waarvan het einde nog niet in zicht is.

Na haar aanstelling dompelde ze zich enkele maanden onder in de organisatie. Haar belangrijkste bevinding was dat de zaken die de groei en de professionalisering van het bedrijf frustreerden - dat informele, impliciete omgangsvormen en de ad-hocbenaderingswijze - niet alleen de verdere groei van het bedrijf belemmerden, maar ook een ongunstige uitwerking hadden op de individuele medewerkers. Het zorgde voor een prestatieplafond. 

Dat informele, impliciete omgangsvormen en de ad-hocbenaderingswijze zorgden voor een prestatieplafond

En de focus op enkele grootschalige projecten had de aandacht voor de medewerkers verdrongen. Zo bleek ook uit het permanente onderzoek Stakeholderwatch, dat aangaf dat Sligro maar matig op medewerkerstevredenheid scoorde: een 5 op een schaal van tien. Dit was aanleiding om te investeren in diverse verbeterprogramma’s, waarbij de medewerkers centraal stonden. 

"Sligro heeft grote ambities. En of wij onze ambities kunnen waarmaken, hangt vooral van de medewerkers af. Dat valt of staat met zowel de juiste, betrokken mensen als de juiste, inspirerende omgeving. En dit is vanuit een heldere visie vertaald in een krachtige people-strategie en initiatieven." Tijdens de coronacrisis - toen de bedrijvigheid sterk afnam - zag Sligro kans om in de luwte die verbeterprogramma's stevig neer te zetten. 

Digitalisering voorop

De belangrijkste oogmerken van al deze maatregelen zijn tweeërlei. "Aan de ene kant moet elke medewerker duidelijkheid hebben wat er van hem wordt verwacht, welke resultaten hij moet behalen, wat zijn rol is. Tegelijkertijd moet er aandacht zijn voor zijn wensen en behoeften, en moet hij zich capabel voelen. En een luisterend oor vinden voor zijn verbeterideeën." Dit alles in een sterk veranderende context, waar digitalisering voorop staat.

Zowel aan de harde als aan de zachte kant moesten daarom maatregelen worden doorgevoerd. Goed people-management vraagt namelijk aandacht voor beide kanten. “En ‘elke medewerker verdient nu eenmaal een goede people-manager!”.

Aan de harde kant - 'hard' met een D, zoals Touw het noemt - ging het er vooral om traditioneel impliciete zaken expliciet te maken. "Om kaders te scheppen, waarbinnen medewerkers zich kunnen bewegen. Ze hebben dan richting en houvast waarbinnen ruimte is voor ondernemende initiatieven die Sligro zo eigen zijn, en je hoeft niet in micro-management te vervallen. Maar ook met elkaar in gesprek te zijn over wat de digitalisering voor hen betekent en wat ze daarvoor nodig hebben." 

Een precisie-instrument dat zo goed functioneert dankzij het harde raderwerk en de zachte smeerolie

Aan de zachte kant - 'hart' met een T - ging het er vooral om dat managers binnen Sligro zich verder bekwaamden in het coachend leidinggeven, en medewerkers ondersteunden om elke dag het beste uit zichzelf en elkaar te halen om zo klanten verder te brengen. 

"Waarbij ze vooral moesten leren dat ze geen taken van medewerkers moesten overnemen, zoals in het verleden nog wel eens voorkwam als het even minder ging. En ook meer vanuit de toekomstige organisatie uit te gaan, de ontwikkeling van daaruit inzetten zodat we tijdig over de juiste competenties beschikken." 

De maatregelen baseerden zich dus op zowel content als context: performancesturing en ontwikkeling van alle medewerkers, begeleiding via coachend leiderschap en een overkoepelend doel en richting via purpose en kernwaarden.

Zwitsers horloge

Sligro had, met andere woorden, de ambitie een soort Zwitsers horloge te worden, zoals Touw het typeert: "Een precisie-instrument dat zo goed functioneert dankzij het harde raderwerk en de zachte smeerolie tussen alle tandwielen: wij wilden dat met onze duidelijke, harde kaders en met onze zachte, mensgerichte cultuur ook." 

Daartoe werd het gehele bedrijf tegen het licht gehouden door Touw en de andere directieleden, en werd gekeken hoe integraal verbeteringen konden worden doorgevoerd. Integraal, zodat het hele bedrijf op een hoger plan kon worden getild. En gelanceerd onder het motto: blij, betrokken en professioneel team. Met hier en daar een lapmiddel zou het niet mogelijk zijn. "Dan krijg je in het gunstige geval een paar mooie bouwstenen, maar daarmee heb je nog geen fundament om op door te groeien."  

Een purpose inspireert veel meer… dát doet het hart sneller kloppen

Om te beginnen werd er een overkoepelende purpose geformuleerd - zelf spreken ze in goed Nederlands liever van een 'kompas': 'iedere professional in food écht verder brengen'. Dat kompas ontbrak tot dan toe; Sligro had wel zeven strategieën in de trant van 'Nieuwe klanten trekken door actieve en gerichte marktbewerking en verlaging van drempels’. "Maar een purpose inspireert veel meer. Het bindt die strategieën samen, het geeft de richting aan die wij samen op willen. Dát doet het hart sneller kloppen."

Op basis van die purpose kwamen er vijf kernwaarden, die zowel descriptief als normatief zijn: “Ze geven aan hoe we onze purpose en strategie verwezenlijken. Tegelijkertijd zijn ze typerend voor Sligro; ze vormen ons gezamenlijke DNA. Ze zijn dus geworteld in de werkelijkheid. Het zijn daarom ook geen posters aan de muur, ze bieden een realistisch aspiratieniveau." De vijf kernwaarden zijn: Ondernemend met lef, Samen sterker, Kracht in eenvoud, Iedere dag beter en Trots vanuit passie. 

Binnen beginnen

De nieuwe people-strategie sluit aan op die purpose en kernwaarden. En kent vier pijlers, te weten: Mensen en Teams, Leiderschap, Cultuur en Organisatie. Wellicht het belangrijkste is de pijler Leiderschap. Want: leiderschap is ongelofelijk belangrijk, onderstreept Touw maar weer eens met twee slogans die haar op het lijf staan geschreven: 'It all starts with leadership' en 'Buiten winnen, begin binnen'. Voor de pijler Leiderschap heeft Touw een nieuw leiderschapsmodel ontwikkeld, waar ze 'echt enorm trots' op is. Waarin hart en hard verbonden zijn.

Het is opgebouwd uit vijf elementen: leiden, verdiepen, ontwikkelen, verbinden en leveren. Leidinggevenden worden geacht, in de woorden van Touw, vanuit een visie, via heldere intenties, kaders en doelen te leiden. Bovendien moeten ze zich verdiepen in wat medewerkers en teams kunnen en wat ze nodig hebben. Ontwikkelen kan via coaching, empowerment en het tonen van voorbeeldgedrag plaatsvinden, verbinden door oprecht persoonlijk contact en inzet van effectieve netwerken. Ten slotte kunnen leidinggevenden leveren via een cultuur van waarden, presteren en continu verbeteren. 

Persoonlijke leer- en presteercyclus

Het model biedt leidinggevenden binnen Sligro inspiratie. En een gestructureerde aanpak om duidelijke kaders en doelen voor hun medewerkers aan te geven en om resultaten bij te houden. Ook kunnen ze inzicht krijgen in de competenties van individuele medewerkers en kunnen ze hen coachen om zich verder te ontwikkelen. Sinds dit jaar heeft iedere medewerker een persoonlijke leer- en presteercyclus, en weet hij wat voor resultaten hij moet leveren, waarin hij zich kan ontwikkelen en hoe hij vitaal kan blijven.

Uiteraard krijgen de leidinggevenden op hun beurt ook ondersteuning om hun rol te vervullen. Zo hebben ook zij nu duidelijke kaders gekregen waarbinnen ze kunnen opereren: er zijn leiderschapsprofielen ontwikkeld voor de verschillende niveaus waarin de kernverantwoordelijkheden en resultaatgebieden van de rol als leidinggevende zijn benoemd en vastgelegd. 

Leidinggevenden kunnen nu elk moment beschikken over actuele data om hun beslissingen op te baseren

De afdeling HR - die zich veel strategischer en pro-actiever opstelt dan in het verleden het geval was - biedt uiteraard ook ondersteuning. Leiders kunnen een people-managementprogramma volgen, dat bestaat uit deels vaste cursusblokken en deels persoonlijke leerpaden, gebaseerd op 360-gradenassessments en persoonlijke voorkeuren. Zo wordt oprecht, persoonlijk en coachend leiderschap ontwikkeld.

Tot slot beschikken leidinggevenden nu ook zelf over de data uit de Stakeholderwatch, en kunnen dus op elk moment beschikken over actuele cijfers om hun beslissingen op te baseren. Na ruim anderhalf jaar is het rapportcijfer dat Sligro krijgt van z'n medewerkers al omhooggeschoten van 5,0 naar 6,3. Een ruime voldoende dus. Het sterkt Touw in haar overtuiging dat ze op de goede weg is.