Beeld: Anko Stoffels
“Vroeger werden medewerkers door de Learning & Development afdeling door een soort autowasstraat gestuurd. Iedereen kreeg dezelfde opleiding in hetzelfde tempo”, zegt Jan Rijken. “Nu is dat veel meer maatwerk en vaak gepersonaliseerd. Wat hebben medewerkers nodig? Daar wordt naar gekeken. Het antwoord is dan een hybride opleidingsvorm. Een combinatie van klassikale elementen, samen met een digitaal aanbod en een sociale leerdimensie. Daarbij is voorwaarde dat collega’s en de lijnmanager ondersteunend zijn bij het leren op de werkplek.”

Feit is dat HR met gefundeerd bewijs en voorstellen richting raad van bestuur moet komen

De manager moet daarbij stimuleren om wat geleerd is ook daadwerkelijk in de praktijk te brengen, aldus de overtuiging van Rijken. “En daarbij is kennis van de doelgroepen in bedrijven een absolute must”, zegt hij.

“We werken nu voor het eerst met vijf generaties tegelijkertijd in organisaties, dat is zo gekomen door het opschuiven van de pensioengerechtigde leeftijd. We moeten ons afvragen of we wel voldoende wéten van de voorkeuren van die generaties en het benutten van voorspellende werking van data.”

Nieuw talent

Jan Rijken noemt het werkveld ‘spannender dan ooit’, waarbij voortdurend de vraag wordt gesteld: kunnen we om- en bijscholen, of moeten we nieuw talent binnen zien te halen? “Zicht krijgen op waar je organisatie heen gaat is key”, zegt hij. “Kijk alleen naar financiële instellingen, hoe banken van retail-organisaties naar fintech-ondernemingen transformeren. Human Resources en Talent Management moeten evengoed transformeren.”

“Waarbij de menselijke kant blijft; maar de bètazijde, zeg maar de hardere kant, die van technologie en data, wordt toegevoegd, wordt omarmd. HR moet zich voortdurend afvragen wat mensen boeit, hoe je medewerkers aan de organisatie bindt, wat hen drijft. Bijvoorbeeld ten aanzien van purpose. En uiteindelijk hoe je mensen kunt laten groeien.”

Hard bewijs

De coronapandemie heeft in die ontwikkeling als een katalysator gewerkt, stelt Rijken. Veel meer dan voorheen wordt nu erkend dat data analytics een doorslaggevende rol speelt in het bepalen van de Talent en Learning Strategy.  “Nog niet zo lang geleden stond data-analytics onderaan het lijstje van Human Resources competenties”, zegt hij.

“En al zit het tegenwoordig diep verankerd in de opleidingen voor HR-professionals, onder 40-plussers in de branche is er soms te weinig affiniteit met data. Maar feit is dat HR met gefundeerd bewijs en voorstellen richting raad van bestuur moet komen. Van transactie naar transformatie. Want hard bewijs is de taal die door de board wordt begrepen en gesproken.”

Nieuw tijdperk

Het is niet langer voldoende als L&D bij de evaluatie van studies met de conclusie ‘de medewerker heeft de cursus als leuk en nuttig ervaren’, op de proppen komt. Er moet nu helder antwoord worden gegeven op de vragen: ‘Wordt de verworven kennis in de praktijk toegepast?’ en ‘Draagt die opleiding bij aan een betere performance?’ Is Learning & Development klaar voor een nieuw tijdperk van leren?, vraagt Jan Rijken zich op zijn LinkedIn-profiel af.

Medewerkers moeten snel toegang krijgen tot kennis, tot het leeraanbod, tot sociale netwerken

Hij komt zelf met het antwoord. “L&D is door de pandemie klaargestoomd voor een nieuw tijdperk. Het is van inhoud naar context gegaan, naar faciliteren van leren op iedere werkplek. En van veel losse tools naar een geïntegreerd technologie-ecosysteem. Medewerkers moeten snel toegang krijgen tot kennis, tot het leeraanbod, tot sociale netwerken.”

“Daar waar ze in het verleden zelf moesten zoeken, zijn er nu Learning Experience Systems beschikbaar. Gebruiksvriendelijk, met goede zoekfuncties. Zodat de juist expertise op het juiste moment en in de juiste proportie gevonden kan worden.”

Jonge afstudeerders

Dus ja, dat nieuwe tijdperk is, mede door de coronacrisis, aangebroken. Een factor die daarbij van belang is: er moet sprake zijn van tweerichtingsverkeer tussen medewerker en organisatie. “Jonge afstudeerders zijn nu veel drukker en creatiever met hun cv bezig dan voorheen”, aldus Rijken.

“Ze zoeken hun eigen Tour of Duty, een inspirerende baan voor enkele jaren en kijken dan weer verder. Ze blijven vaak als de purpose van de organisatie goed wordt bevonden, als er voldoende opleidingskansen worden geboden.” Nóg zo’n trend voor 2021 en de jaren die volgen: bedrijven, Human Resources en managers, moeten mensen blijven stimuleren in hun loopbaan. ‘Waar zit nou eigenlijk jouw kracht?’ ‘Hoe ontwikkel je die verder naar een volgende rol?’

En, uit de persoonlijke ervaring van Jan Rijken bij die bedrijven waar hij als CLO werkte: “Je moet ook durven zeggen ‘kijk ook eens naar kansen búiten de organisatie’. En neem, als het gebeurt, op een goede manier afscheid van elkaar. Want dan creëer je met die afzwaaiende medewerker een ambassadeur van en voor je bedrijf.”

Kunnen we voorsorteren op ontwikkelingen, slim investeren in opleiden en medewerkers stimuleren te blijven leren?

Belangrijk is ook dat organisaties zich realiseren hoe urgent het is om te investeren in kennis en vaardigheden van medewerkers, gezien de snelheid van verandering (automatisering, robotisering, digitalisering).

Rijken: “Bedrijven dienen zich af te vragen welke kant het opgaat met de business, wat betekent dit voor de workforce en hoe duurzaam zijn ‘we’ eigenlijk? PwC heeft een groot onderzoek afgerond onder CEO’s van 200+ bedrijven, en die luiden de noodklok: ‘Feit is dat we niet meer voldoende goede mensen en competenties in huis hebben, en dat is een bedreiging voor de groei en innovatie van de organisatie.’”

“Hier ligt dus een belangrijke rol voor de raden van bestuur, met in de bijrijdersstoel een even belangrijke plek voor de Chief Learning Officer. Hoe kunnen we voorsorteren op ontwikkelingen, slim investeren in opleiden en medewerkers stimuleren om te blijven leren?”

Sociaal gezicht

Jan Rijken werkt met CrossKnowledge voor diverse internationale klanten waarbij functies (bijvoorbeeld administratief, balie) door de voortschrijdende digitalisering gaan verdwijnen. Omdat er geen passende vervangende rollen zijn, weten organisaties dat ze in de komende jaren afscheid moeten nemen van mensen.

“Ik heb voorbeelden gezien waarbij die medewerkers een retentiebonus aangeboden kregen, plus de mogelijkheid zich voor te bereiden op de arbeidsmarkt”, aldus Rijken. “Dat straalt een sociaal gezicht uit en biedt zekerheid voor zowel medewerkers als het bedrijf.”

We moeten digitaliseren met z’n allen omarmen: digi-awareness, digi-security, digi-identiteit

Binnen én buiten CrossKnowledge heeft Rijken het vaak over Digital Learning Readiness. “Digitalisering beheerst ons leven, zowel privé, als zakelijk”, legt hij uit. “Het heeft grote invloed op de koers van organisaties, denk aan e-commerce. We moeten digitaliseren met z’n allen omarmen: digi-awareness, digi-security, digi-identiteit.”

“Dit heeft ook grote gevolgen voor de wijze van opleiden; zowel kansen als bedreigingen. Tien jaar geleden kon een werknemer nog zeggen ‘Wat kan mij verandering schelen, ik stop toch als ik zestig jaar ben’. Nu moet je op die leeftijd nog zeven jaar mee. En dus moet je je ook blijven bij- en omscholen.”

Benchmarken

“Als organisaties dit optimaal willen faciliteren moeten ze niet alleen attractieve opleidingen vormgeven, maar deze ook ondersteunen via technologie, data, een inspirerend leerklimaat en natuurlijk de ‘volwassenheid’ van de afdeling L&D”, vervolgt Rijken. “Deze factoren zijn na lang onderzoek in een model verpakt, waarmee organisaties zichzelf kunnen benchmarken en tevens vaststellen waar hun ontwikkelingsnoodzaak ligt.”

Jan Rijken raadt organisaties aan om een Talent & Learning Strategy te ontwikkelen die aansluit op de algehele bedrijfsstrategie. “In het verleden was L&D te operationeel, waar ze nu vaker strategisch handelen”, concludeert hij. “We zien ook meer voorbeelden van goede L&D-governance. Besluitvorming, met actieve sponsorship tonen, vanuit de raad van bestuur.”

“Concreet betekent dit rolmodel-gedrag tonen, opleidingsprioriteiten bepalen, middelen ter beschikking stellen en natuurlijk ook actief betrokken zijn bij de communicatie van veranderingsprogramma’s richting medewerker. Hij of zij wordt dan via verschillende kanalen uitgenodigd om te leren. Door het management, in plaats van via een mailtje van L&D. Dat heeft veel meer invloed.”

Continu in gesprek

Hoe kan dit het beste aansluiten op de doelstellingen van de organisatie? Rijken: “Door continu in gesprek te gaan, te blíjven, met de grootste belanghebbenden met vragen als: ‘Wat betekent het voor de organisatie? Wat hebben we eigenlijk aan kennis, aan vaardigheden in huis? Wat moeten we toevoegen? En op welke termijn? Wordt de opleidingsstrategie gedragen door de raad van bestuur, door de lijnmanagers?”

Wees niet te intern gericht, maar kijk vooral ook uit dat raam, kijk naar buiten. Is het advies van Jan Rijken. “Wat gebeurt daar, bijvoorbeeld bij de concurrentie of in andere branches? Kan ik daarvan leren? Er is in deze tijd van podcasts en blogs zoveel informatie beschikbaar! Dat betekent ook dat wij als HR-professionals rolmodel moeten zijn als het gaat om zelf leren en collega’s te helpen leren.”

Er zijn twee zekerheden in dit leven: verandering is continu en succes niet vanzelfsprekend

“En zorg”, vervolgt Rijken, “dat is mijn persoonlijke ervaring die ik nog bijna dagelijks koester, voor één of twee vertrouwelingen binnen je eigen vakgebied. Het is heerlijk om even te kunnen sparren, even stoom af te blazen, want iedereen kampt met dilemma’s en met uitdagingen. Die persoonlijke dimensie blijft belangrijk in deze turbulente tijd!”

“Ik heb gisteravond om 10 uur nog zo’n sparringgesprek gevoerd. ‘De raad van bestuur vraagt dit, ik heb even geen antwoord, kun je me helpen?’ Het werkt, écht en oprécht. Bedenk dat er twee zekerheden zijn in dit leven: verandering is continu en succes niet vanzelfsprekend.”