Jeroen Veldstra, CHRO PostNL: "Wendbaarheid moet ons helpen versnellen"

De groei van PostNL zal, als het aan de organisatie ligt, de komende jaren doorzetten. Dus heeft het bedrijf niet alleen meer, maar ook andere mensen nodig. "Digitalisering is key", zegt CHRO Jeroen Veldstra.

Tekst: Jan Bletz Beeld: Ton Zonneveld

In haar bekende boek ‘Wonderjaren - Hoe technologie in de afgelopen decennia ons dagelijks leven veranderde’, schrijft Pam van der Veen over het 'afscheid van de brievenbus': "In 2016 - TNT Post heet dan al PostNL - is een begin gemaakt met het weghalen van het oranje icoon in het nationale straatbeeld: in het hele land zullen de komende jaren zo’n 8.000 van de 19.000 brievenbussen verdwijnen. Waar iedere Nederlander binnen de bebouwde kom voorheen binnen 500 meter een brievenbus moest hebben, is dat nu binnen 1000 meter.

“Digitale kennis in alle lagen van je organisatie versnelt de transformatie”

De hoeveelheid brievenbuspost blijft namelijk teruglopen. In 2019 werden er 1,7 miljard brieven, bladen en andere poststukken verstuurd, tegen 2,4 miljard in 2015. En hoewel we de post waarschijnlijk nooit helemaal zullen afzweren, is de verwachting dat we elkaar in 2025 nog eens half zo veel brieven en kaartjes zullen sturen."

Maar dat is niet hele verhaal. Tegenover die daling van het briefverkeer, staat een stijging van het aantal verzonden pakketten dat PostNL in de afgelopen jaren bezorgde. Een stijging die tijdens de coronacrisis een enorme versnelling doormaakte. De afgelopen tijd staan de volumes bij de pakketdivisie onder druk, onder meer door verstoringen in wereldwijde productieketens. Maar PostNL verwacht dat de groei de komende jaren - al is het dan vermoedelijk in een wat rustiger tempo - zal doorzetten naarmate e-commerce steeds verder ingeburgerd raakt.

Enorm competitief

En waar PostNL sinds de overname van Sandd in 2019 de facto monopolist is op de markt voor briefbezorging, is de markt voor pakketbezorging juist enorm competitief. PostNL heeft te maken met directe concurrenten zoals UPS en DHL. En met nieuwe toetreders zoals Maersk, dat zich tegenwoordig mede richt op de zogeheten e-fulfilment - de afhandeling van orders van webshops, van de ontvangst van goederen tot aan de verzending aan de klant - oftewel de last mile-bezorging.

Het ziet er bovendien niet naar uit dat die concurrentie de komende jaren afneemt. Er is weinig fantasie voor nodig om je voor te stellen dat grote platformbedrijven als Amazon hier zelf spullen gaan bezorgen, net als in de VS. Dat Amazon of andere partijen drones gaan inzetten. Dat de huidige flitsbezorgers hun terrein gaan uitbreiden en pakketjes gaan bezorgen. Of dat de opkomst van allerlei afleverpunten (op tankstations, in winkelcentra of op andere drukbezochte locaties) ten koste gaat van de bezorging aan huis of op de zaak. Dat allerlei partijen zich in allerlei gedaanten en via allerlei kanalen op dezelfde markt als PostNL zullen manifesteren.

"We maken het makkelijk en houden het simpel, terwijl we slimmer werken om voorop te blijven lopen"

Krimp en groei

Bij mail houdt PostNL in een krimpende markt de focus op een bereikbaar, betrouwbaar en betaalbaar postnetwerk door processen te centraliseren en door producten en diensten verder te digitaliseren. “Bij pakketten richten we ons in op verdere groei van e-commerce en blijven we aan ons netwerk bouwen om onze klanten optimaal te kunnen bedienen”, zegt Jeroen Veldstra, CHRO van PostNL. “We hebben 27 sorteercentra in Nederland waaronder een gerobotiseerd sorteercentrum voor kleine pakketten in Nieuwegein. We bereiden ons voor op de bouw van nieuwe pakkettensorteercentra in Hoogeveen en Alphen aan de Rijn waarvan de deuren in 2023 openen.”

Op die manier kan PostNL zijn streven om de 'favoriete bezorger binnen de Benelux te zijn' waarmaken. Want dat is de missie van het bedrijf, zoals vastgelegd in een 'oranje kompas' op de eigen site - een kompas 'dat antwoord geeft op de vragen waarom, wie, wat en hoe en inzicht geeft in welk gedrag, werkklimaat en leiderschap daarvoor nodig zijn'. De purpose van het bedrijf is om ‘bijzondere momenten' te bezorgen. Die bezorging en die bijzondere momenten zijn 'voor iedereen', en moeten 'overal en altijd' kunnen plaatsvinden. Tegelijkertijd moet het verzenden en ontvangen van brieven en pakketjes zo eenvoudig mogelijk zijn. "We maken het makkelijk en houden het simpel, terwijl we slimmer werken om voorop te blijven lopen." De ambities van het bedrijf kort samengevat: "We houden het simpel, we maken het slim, en we doen het samen."

Snelle innovatie

Met 384 miljoen afgeleverde pakketjes in het jaar 2021 is PostNL marktleider in de Benelux, maar het bedrijf is overtuigd dat het die positie alleen kan handhaven door zich voortdurend te vernieuwen. Die vernieuwing heeft allerlei verschijningsvormen. Agile werken is er eentje, die al enkele jaren gebruikelijk is binnen PostNL. Zo is het bedrijf her en der overgestapt op een agile werkwijze, met sprints van multidisciplinaire teams onder leiding van scrum masters. Belangrijkste doel: "Wendbaarder worden, om te kunnen versnellen en bijtijds in te spelen op veranderingen in de omgeving", zegt Veldstra. "En steeds evalueren en kijken wat er goed is gegaan en wat er beter en sneller kan." Dit heeft bijvoorbeeld geleid tot diverse organisatorische veranderingen, ook op HR-gebied. In het verleden heeft dit ertoe geleid dat de HR-afdeling met bijna een derde van de mensen toe kon dan daarvoor. “En nu is de HR-afdeling bezig enkele HR-systemen om te gooien via sprints van telkens twee weken.”

“Bezorging in steden moet kleinschaliger en minder milieubelastend”

Zichtbaarder is de Innovation Studio van PostNL, die zich richt op innovaties om de winstgevendheid van bestaande activiteiten te vergroten, om nieuwe bedrijfsactiviteiten te initiëren en om zakelijke kansen te ontdekken. Uit de studio zijn al diverse innovaties voortgekomen. De automated parcel lockers (apl's) bijvoorbeeld, kluizen waar bezorgers spullen kunnen achterlaten, zodat degene die ze heeft besteld ze kan ophalen. Het heeft geleid tot nieuwe bezorgvormen, zoals de bezorging via bakfietsen die hun pakketten ophalen bij distributiecentra dichtbij de stad, en van daaruit bestellingen afleveren - ideaal nu de steden dichtslibben, maar er wel ruimte is voor nieuwe, kleinschaliger en minder milieubelastende vormen van bezorging. Ook nieuwe methoden om spullen te verpakken zodat er minder lucht in de verpakking zit, zijn afkomstig uit de Innovation Studio.

Tot slot zijn er allerlei digitaal getinte diensten en producten. Zoals een platform voor application programming interfaces (API's) voor webwinkels en andere onlineklanten. Zij kunnen een toepassing in hun website inbouwen om hun klanten allerlei leveringsopties aan te bieden, zoals levering de volgende dag of 's avonds. Een ander voorbeeld is het [email protected] initiatief, dat aanbieders van bloemen en planten een API biedt om verbinding te maken met een internationaal platform voor de online-sierteeltmarkt. En zo zijn er meer, veelal sterk digitaal georiënteerde innovaties.

Digitale snit

Het is geen toeval dat innovaties zo vaak sterk digitaal getint zijn. Innovatie binnen PostNL ís namelijk grotendeels synoniem aan digitalisering. "Zeker sinds de coronacrisis is innovatie door digitalisering key", zegt Veldstra. Zelf is hij een van de architecten van de digitale transformatie van PostNL - want al is hij pas sinds februari van dit jaar CHRO, daarvoor heeft hij binnen het concern jarenlang op verantwoordelijke posities binnen PostNL gezeten en heeft hij kunnen meedenken, - praten en beslissen over de toekomst van het bedrijf. Zodoende is hij tot de overtuiging gekomen dat die toekomst grotendeels van digitale snit is, en ziet hij het als een persoonlijke missie om ertoe bij te dragen dat de digitale transformatie van PostNL in goede banen wordt geleid.

Verdergaande digitalisering betekent dat de administratieve processen binnen HR en andere afdelingen volop kunnen worden geautomatiseerd. Dat robotisering ingezet wordt in de sorteercentra van PostNL voor een aantal zware en repeterende werkzaamheden. Dat er steeds betere, datagedreven beslissingen worden genomen, bijvoorbeeld om te kunnen voorspellen hoeveel brieven en pakketten moeten worden afgeleverd en hoeveel mensen dus moeten worden ingezet.

Onmisbare schakel

Ook moet digitalisering ertoe leiden dat PostNL een betere aansluiting krijgt op de logistieke systemen van webwinkels, die grotendeels verantwoordelijk zijn voor de toegenomen stroom aan pakketten van de afgelopen jaren. Sterker nog, het moet ervoor zorgen dat PostNL zelf ook kan uitgroeien tot een platform, een onmisbare schakel in de keten van webwinkels en andere e-commercebedrijven, postbezorgers en zakelijke en particuliere eindafnemers.

Wat die laatste groep betreft: uiteraard is digitalisering ook de sleutel tot een betere customer journey. In het bijzonder tot een betere communicatie tussen PostNL en de ontvangers, die steeds meer controle willen hebben over de aflevering. Consumenten verwachten dat ze kunnen kiezen in aflevermoment, -plaats en -snelheid en de mogelijkheid hebben om het pakket te volgen, zodat ze op de hoogte blijven hoelang het nog duurt voordat ze hun pakketje mogen verwachten. En dat alles zo makkelijk mogelijk, want niemand wil zich door allerlei mailtjes heen worstelen of zich anderszins bovenmatig hoeven in te spannen.

“Er worden talentpools aangelegd zodat potentiële kandidaten voor functie makkelijk kunnen worden benaderd”

Hoger peil

Een en ander heeft verstrekkende gevolgen voor het HR-beleid van PostNL. “In de ene business unit zijn er structureel meer mensen nodig omdat de e-commercemarkt groeit en in de andere business unit passen we ons voortdurend aan om bij een structurele daling van het postvolume de postvoorziening bereikbaar, betaalbaar en betrouwbaar te houden. Dat doen we door efficiënter te werken en processen te centraliseren.”

Tegelijkertijd moet PostNL niet alleen oog hebben voor de hoeveelheid benodigde mensen, maar ook goed naar de competenties van medewerkers kijken. De nadruk die PostNL legt op digitalisering leidt er namelijk toe dat het bedrijf mensen met veel meer digitale vaardigheden in huis moet hebben dan vroeger.

Deels probeert PostNL die mensen van buiten aan te trekken. Recruiters binnen het bedrijf worden ondersteund in hoe ze IT’ers proactief kunnen vinden en verleiden. Er worden talentpools aangelegd zodat potentiële kandidaten voor functie makkelijk kunnen worden benaderd, in plaats van dat er elke keer gehaast moet worden gezocht wanneer er een vacature vrijkomt. Er wordt veel sterker dan vroeger gelet op iemands potentieel dan op zijn opleiding en werkervaring. In deze snel veranderende wereld is het veel zinniger om te kijken langs welke lijnen iemand zich kan ontwikkelen dan om hem een baan aan te bieden die precies aansluit op zijn eerdere ervaring - naar welke competenties iemand heeft, en daar dan een baan bij zoeken, in de wetenschap dat die baan over een paar jaar misschien niet meer bestaat, terwijl iemands competenties dan nog wel van pas kunnen komen.

“Managers moeten voldoende geschoold zijn in digitale businessmodellen en belangrijke technologieën”

Interne doorstroming

Intern is PostNL zich sterk gaan richten op om- en bijscholing van medewerkers en hun doorstroming binnen het bedrijf. Zo is het bedrijf een grootscheeps scholingsprogramma gestart, Digital Next Academy, dat vooral gericht is op leidinggevenden binnen het bedrijf. Het brengt hen op de hoogte over alle trends in dit digitale tijdperk en de mogelijkheden die deze bieden. Om snelle innovatie te realiseren moeten managers die operationele processen aansturen of verantwoordelijk zijn voor HR of Finance voldoende geschoold zijn in digitale businessmodellen en belangrijke technologieën.

Het is belangrijk dat leidinggevenden begrijpen wat collega’s die wel digital native zijn – denk aan scrum masters of business developers – aan ideeën aandragen. Alleen zo kan er worden geleerd. Alleen als digitale kennis in alle lagen van je organisatie zit, kun je versnellen op transformatie. Aan de orde komen thema's als: welke impact heeft digitalisering op het businessmodel, hoe stimuleer ik innovatie, hoe integreer ik dat in mijn processen en hoe gebruik ik data analytics om tot strategisch inzicht te komen? En ook: hoe kunnen we de voorkant van ons bedrijf zo klantvriendelijk mogelijk digitaliseren?

“We laten collega's binnen PostNL doorstromen naar plaatsen in het bedrijf waar ze het hardst nodig zijn”

Een ander initiatief is het Go for IT-programma, dat open staat voor alle ruim 37.000 vaste medewerkers van PostNL. Wie dat wil, kan via dit programma een opleiding van twee maanden volgen tot een functie zoals Test Analist, Solution Consultant of Data Engineer. "Dit programma staat nog in de kinderschoenen, maar er zijn al oud-postbezorgers die nu IT-werk verrichten." Zo slaat PostNL diverse vliegen in één klap: "We laten collega's binnen PostNL doorstromen naar plaatsen in het bedrijf waar ze het hardst nodig zijn. Zo kunnen we ondanks de grote krapte op de arbeidsmarkt allerlei functies die moeilijk te vervullen zijn bemensen. Het draagt ertoe bij dat wij als een aantrekkelijke werkgever worden gezien, die mensen de ruimte biedt zich te ontwikkelen. En het stelt ons beter in staat om in te spelen op alle uitdagingen die de opmars van e-commerce met zich meebrengt en om ons beter op de digitale toekomst voor te bereiden."

Jeroen Veldstra is opgeleid als bedrijfseconoom aan de Erasmus Universiteit. Na zijn studie vervulde hij diverse functies binnen bedrijven die later deel zouden uitmaken van PostNL. Zo was hij accountmanager binnen TNT Post en was hij managing director van TNT-dochter Cendris (dat het postcodebestand exploiteerde). Sinds 2012 is hij in dienst van PostNL. Eerst als directeur HR Nederland (van 2012 tot 2014), daarna als directeur HR & Sourcing en HR Director Mail NL. In februari 2022 werd hij CHRO en lid van het Executive Committee van PostNL.